admin, författare på
1
archive,author,author-admin,author-1,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-title-hidden,qode-theme-ver-10.1.2,wpb-js-composer js-comp-ver-5.1,vc_responsive

Fråga

Hej! Jag är projektledare och har precis blivit ansvarig för en förändring på mitt jobb. Vi ska implementera ett nytt affärssystem och i samband med det ändra våra arbetssätt ganska drastiskt. I mitt uppdrag ingår även att ansvara för förändringsledning och kommunikation. Nu skulle jag vilja ha tips kring hur jag skapar en bra kommunikation i arbetet. Tack på förhand! /Jenny

Experten svarar (Catrin)

Hej Jenny! Vad kul och grattis till uppdraget. Vad glad jag blir att ditt uppdrag även innehåller förändringsledning, det kommer öka era chanser att lyckas i arbetet!

Min erfarenhet är att hur man väljer att arbeta med kommunikation kring en förändring har avgörande betydelse för hur man kommer lyckas.  Jag tror aldrig jag har varit med om att projektgruppen vid utvärdering säger,    ” Vi kommunicerade för mycket”. Ofta kommunicerar man för lite, använder fel kommunikationskanaler och fångar inte alla intressenter.

Kommunikation är ett omfattande område, men jag ska ge dig ett par tips att tänka på!

Kommunikation vs Information

Det klassiska felet många gör när det kommer till kommunikation är att blanda ihop kommunikation och information. Jag har många gånger hört förändringsledare säga – ”Men vi har informerat 20 gånger och de har fortfarande inte förstått vad det är som ska göras”. Enkelt uttryckt är information enkelriktad, en person talar om för en annan person eller grupp någonting och går sedan därifrån. Kommunikation är dubbelriktad och betyder att man istället skapar en dialog tillsammans med personer eller grupper och tar ansvar för och möter de reaktioner som uppkommer. Jag vill även hävda att det i förändringssammanhang inte räcker att bara kommunicera, du som förändringsledare behöver även ta ansvar för att förankra att din kommunikation når fram. Du behöver ”ta kvitto” på att dina medarbetare har förstått genom att ställa följdfrågor, ha en diskussion etc.

Kärnbudskap och enkelhet i kommunikationen

Din uppgift som förändringsledare är att göra kommunikationen begriplig för de som berörs av förändringen. Det är en konst att göra det svåra enkelt. Alldeles för många presentationer jag har deltagit på har haft för mycket information och text i presentationerna. En tumregel är att ha som mål att aldrig visa mer än 5-10 bilder/slides på en presentation. (oavsett hur lång tid ni har på er)

Ett konkret tips från mig är att göra ett antal presentationsbilder som beskriver kärnbudskapet i förändringen. Gör till exempel ett par bilder som beskriver varför ni gör förändringen, en bild som beskriver vad som ska göras och en bild som beskriver hur det ska gå till. Bygg gärna en ”story” kring förändringen. Lägg tid på att få till visuellt snygga och tilltalande (och enkla) bilder. Använd sedan dessa hela tiden i er kommunikation.

Identifiera dina intressenter

En grundläggande förutsättning när du ska arbeta med kommunikation är att du är medveten om vilka som berörs av förändringen, vilka som är dina intressenter. Att identifiera dina intressenter gör du enklast i en intressentanalys (finns enkla excelmallar att använda) – fundera över vilka som berörs och hur de berörs.

Olika kommunikationskanaler

Att välja rätt kanal för kommunikation kan ha avgörande betydelse för hur kommunikationen uppfattas och når fram. Använd olika kanaler för olika typer av information. Blanda stormöten, mindre möten, ”one to one” möten mellan chef och medarbetare. Bestäm hur ni ska använda intranät och andra tillgängliga kommunikationsplattformar. Min erfarenhet är att man ska i möjligaste mån UNDVIKA MAIL som kommunikationskanal….

Gör en kommunikationsplan

Utifrån din intressentanalys gör du en kommunikationsplan. Använd de olika kommunikationskanalerna. Följande bör finnas med i en kommunikationsplan:

 

  • Till vem ska vi kommunicera?
  • Vad ska vi kommunicera?
  • Hur ska vi kommunicera?
  • Till vem ska vi kommunicera?
  • När ska vi kommunicera?

Repetera, repetera och repetera

Upprepning är kunskapens moder – är ett välkänt begrepp och fullt applicerbart när det gäller kommunikation. Vi människor behöver få höra saker flera gånger för att vi ska förstå, ta till oss kommunikationen och för att vi ska kunna åstadkomma en förändring. Olika personer tar till sig kommunikation olika snabbt och vissa föredrar mail och andra föredrar muntlig kommunikation och så vidare. Din uppgift som förändringsledare blir att tillgodose alla dessa behov. Du som förändringsledare kommer behöva repetera kommunikationen i flera kanaler och många gånger.

Till sist, ett stort lycka till med arbetet kring kommunikationen i projektet! Hoppas tipsen kommer till nytta! / Catrin

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

 

 

 

Vad jobbar du med?
Jag driver företaget Ledarskap1 som verkar för friska och framgångsrika organisationer. Mestadels handlar det om ledarutveckling och utbildning av ledare/chefer, men jag föreläser en hel del och arbetar även som coach och mentor.

Vad har du för erfarenhet från förändringsarbete?
Jag har lång erfarenhet som mellan/linjechef i företag med mycket förändring och har coachat och lett människor i förändring.

Vilka utmaningar har du stött på i samband med förändringar?
Det som jag upplever som utmanande för egen del i rollen som mellanchef är att man
ofta har känslan av att vara mittemellan dem som initierar förändringen och medarbetarna som påverkas.

Förändringar initieras oftast uppifrån i organisationen. Jag upplever att ledningar är dåliga på att kommunicera kring de förändringar som ska göras, varför de ska göras och vad det är man vill uppnå. Det gör att medarbetarna får svårt att förstå varför en förändring ska ske.

Min upplevelse är att man lyssnar i för liten utsträckning på medarbetarna, att man missar i att involvera dem tidigt i arbetet och därmed förlorar viktig information som skulle kunna vara till nytta för förändringsarbetet. Det är ju i slutändan oftast medarbetarna som påverkas och de sitter inne med en massa kunskap som man behöver ta till vara på.

Sen är min upplevelse att vi drar igång för många förändringar samtidigt och ofta blir de så stora att det nästan blir omöjligt att bli klar. Här efterlyser jag ett mer agilt förhållningssätt till förändringar. Man behöver bryta ner förändringarna i mindre områden/enheter. På så sätt får vi ut effekten av våra förändringar snabbare och det blir lättare att följa med i förändringen. Genom att snabbt leverera första steget har vi dessutom möjlighet att lära oss och utvärdera effekten av förändringen och sedan bestämma oss för nästa steg i resan. Istället för att tro att vi kan förutse en hel förändringsresa på en gång.

Frågan vi måste lära oss att svara på är ”vad är första steget till värde i den här förändringen?”

Vad skulle du säga är viktiga framgångsfaktorer för att lyckas med förändringar?

Det absolut mest viktiga är att aldrig glömma varför vi gör förändringen och återbesöka det ofta…Det utgör på något sätt basen i varje förändring.

Att ha tålamod och uthållighet att faktiskt följa med människorna i förändringen är också väldigt viktigt. Ledarna ligger alltid före, har ofta informationsförsprång. Som mellanchef upplevs man ibland som broms för sina chefer och som någon som springer för fort av sina medarbetare. Det gäller att kunna navigera i den miljön.

Tack Johan för att du delade med dig av dina erfarenheter!

Intervjuad av Catrin Brodin

Är ni intresserade av mera kloka ord från Johan här.

 

Vad jobbar du med?
Jag är konsult och jobbar tillsammans med olika företag för att utveckla deras verksamhet och deras medarbetare. Hur uppdragen ser ut varierar mycket, allt från att föreläsa om förändring till att definiera företagets förändringsprocesser eller att aktivt driva en förändring i rollen som förändringsledare.

Vilka typer av förändringar har du jobbat med som konsult?
Med min bakgrund som säljare och säljchef så har det under åren blivit många projekt med förändring av hur företag säljer. Idag behöver många säljare förändra och utveckla hur de arbetar med kunder, tex arbeta mer i team tillsammans med specialister och ha andra kontaktytor mot kundföretagen. Det betyder att säljledarna behöver förändra sitt sätt att leda, och arbetssättet på både sälj- och marknadsavdelningar förändras mycket och fort.
Andra projekt som blivit vanliga är digitalisering. I kundservice förändras arbetssätt och arbetsförhållanden då man istället för personliga möten och telefonsamtal hanterar ärenden helt digitalt. Det förändrar hur man samverkar i kundservicegruppen. Digitalisering innebär också att grupper som tidigare inte använt datorer och digitala verktyg börjar göra det, inte bara att det blir systembyte/utveckling för de som redan använder det. I den typen av projekt är det särskilt viktigt att inte enbart driva införande av lösningen utan ha stort fokus på beteendeförändringar och hur medarbetare involveras och engageras i förändringen.

Vilka utmaningar har du stött på i samband med förändringar?
Vanligast är nog att man börjar för sent med förändringsledning! Att ta fram lösningen, dvs vilken förändring som ska göras och att börja kommunicera kring den gör många företag, men plötsligt så upptäcker de att de får mer motstånd än de förväntat sig eller att effekterna uteblir när projektet väl är genomfört. Det beror på att förändringar som innebär beteendeförändringar kräver förändringsledning, hur duktig projektledaren än är. Som förändringsledare önskar jag alltid att jag fick komma in tidigare i processen och att fler företag hade insikt och kunskap om behovet av förändringsledning.
Den andra utmaningen är att när man väl tillsatt en förändringsledare så förväntar sig många chefer att det är den personen som ska ”göra förändringen”, när det i själva verket handlar om att stötta och utveckla framförallt cheferna i att kommunicera kring förändringen, hantera medarbetarnas motstånd och att själva förändras.

Vad skulle du säga är viktiga framgångsfaktorer för att lyckas med förändringar?
Att alla i högsta ledningen för den del som berörs av förändringen faktiskt står bakom den och är beredda att förändra sig själva och hålla ut tills effekterna av förändringen har åstadkommits. Det är både min egen erfarenhet och vad tex Prosci´s best practise forskning säger. Företag som har strukturer för hur de driver förändring är också mer framgångsrika i sina förändringsprojekt, och det behöver inte vara avancerade processer, det viktiga är att man definierat hur man arbetar och konsekvent följer det.

Tack Anna för att du delade med dig av din erfarenhet!

Intervjuad av Catrin Brodin

 

Hej Daniel! Vad jobbar du med?
Jag jobbar som förändringsledare och verksamhetsutvecklare. Just nu befinner mig i övergången mellan att lämna anställning för att helt fullt ut arbeta med förändringar i egna bolaget NXTEP. Kommer från årsskiftet 2018 vara helt aktiv i eget företag.

Vad har du för erfarenhet från förändringsarbete?
Jag har arbetat med förändring och förändringsledning i olika roller inom främst tillverkande industri de senaste 10 åren. I rollerna har jag fått möjlighet att beröra och utveckla alla delar i företagets processer dock extra mycket kopplat till strategiska mål. Att operativt bryta ner strategiska mål till taktik och handlingsplaner där varje individ förstår sin roll i förändringen.

Vilka utmaningar har du stött på i samband med förändringar?
En stor utmaning jag har mött är när människor i förändringen har en dålig attityd till förändring. Det krävs mod och ett starkt ledarskap för att förändra dålig attityd. Har hen bestämt sig för att förändring är något dåligt så kommer hen göra allt för att utfallet ska bli så. Då spelar det tyvärr inte någon roll hur bra förändringsprocess vi än har, förändringen kommer inte bli långsiktig.

Vad skulle du säga är viktiga framgångsfaktorer för att lyckas med förändringar?
Man måste se till att involvera, involvera och involvera de människor som ska vara med i och som påverkas av förändringen. För att lyckas med förändringar krävs att hela organisationen är med på tåget och har samsyn på syfte, mål och visioner. Det krävs en öppenhet och transparens från alla som är med i förändringen för att lyckas. Undvik hemlighetsmakeri och dolda agendor, det kommer förr eller senare få motsatt effekt och kraftigt nedsatt förtroende.
Hur skulle du beskriva ditt ledarskap när du har drivit förändringar?
Som person sätter jag individens behov i centrum, jag anpassar aktivt mitt ledarskap och bemöter varje person som den unika individ som de faktiskt är. Finns ingen metod som är ”one size fits all”. Att få alla teammedlemmar att aktivt vilja nå målen och där alla känner sig bekräftade skapar en makalös dynamik som känns ostoppbar.
Tack Daniel för att du delade med dig av dina erfarenheter!
Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringsarbete hittar du det i min bok Att leda förändringar – så funkar det som finns att beställa här.

Hej Mette – Vad jobbar du med?
Jag är konsult på Frontit i Öresundsregionen inom förändringsledning. Mitt nuvarande uppdrag är på ett globalt företag. Förändringen innebär att rulla ut Office 365 till ca 130 000 mottagare.

Vilken är din erfarenhet från att leda förändring?
Jag har jobbat med förändringsledning under senare år och har mer än 10 års erfarenhet inom kommunikation (bland annat från marknadsföring samt projektkommunikation). Min bakgrund är tidigare som civilingenjör inom telekom och IT och därmed är det extra motiverande om projekten relaterar till en teknisk lösning.

Vilka utmaningar har du stött på?
Generellt finns det en okunskap vad förändringsledning innebär och vilken nytta det kan ge företag,
t ex möjligheten att lättare och snabbare nå sina uppsatta mål. Samt att förändringsledning positivt påverkar ROI genom att fler jobbar enligt det nya sättet tidigare. En annan vanlig utmaning är insikten som uppstår när individen (både chefer och medarbetare) själva inser att de behöver bidra med arbete i förändringen, dvs inte bara en separat grupp inom företaget som jobbar med förändring. Förändringsledaren bör fokusera på att facilitera och stötta organisationen att utföra förändringen dels för att förändringen ska bli bestående och dels för att bygga upp kunskapen om förändringsledning inom organisationen.

Vad skulle du säga är viktiga framgångsfaktorer för att lyckas med förändringar?
Det är många faktorer som ska samspela för en bra förändring. Men för att välja några:

1) Aktiv sponsor av projektet (förändringen) som förstår sin roll och hur viktig den är för en lyckad förändring

2) Inkludera användare i organisationen med arbetet relaterat till förändringen ( t ex i en eventuell design fas och arbetet som följer efter det). Att inkludera skapar ett större engagemang.

3) ”Seeing is believing” – visa vad som kommer om möjligt, om förändringen t ex innebär ett nytt IT-system, satsa på en demo för användarna tidigt. Min erfarenhet är att det minskar viss typ av motstånd hos mottagarna och förändringen blir därmed också mer konkret.

4) Kommunikation, 5-7 ggr brukar man säga att man behöver repetera sitt budskap. Viktigt är också att mäta och följa upp hur man uppfattar det som kommuniceras ut samt vart individen befinner sig i sin förändringsresa. Detta kan vi bland annat på Frontit stötta företag med genom olika analyser, intervjuer etc.

Tack Mette för att du delade med dig av dina erfarenheter!

Läs mer om att leda och lyckas med förändringsarbete i min bok Att leda förändringar – så funkar det som finns att beställa här.

 

Efter att ha jobbat med förändringsarbete inom IT-området i många år har jag nu kommit fram till att alla som jobbar med IT måste förstå att man ofta är en del av en förändringsprocess och kunna agera i den. Hos i princip alla bolag idag pågår någon form av digitaliseringsarbete, IT-system implementationer, införande av nya sätt att arbeta – ofta kopplat till agil utveckling etc. Alla IT-projekt jag har varit med i genom åren har en sak gemensam – det är en förändringsprocess som ska genomföras för alla som är involverade.  En stor skillnad jag ser jämfört med för ca 10 år sedan är att projekten är mer komplicerade – det är fler applikationer, fler system som ska integreras och samsas i samma ekosystem. Det är många funktioner i bolagen som behöver vara med för att man ska lyckas och det ställer större krav på HUR man driver arbetet.

Det jag ser också är att det tyvärr är många IT-projekt som misslyckas på vägen. Det upplevs svårare, det blir dyrare och människor som ska vara med saknar förståelse för varför det görs och vad som faktiskt ska uppnås. Att lyckas med IT-projekt kräver insikt om att det handlar om en förändring som ska genomföras, det är inte bara teknik och nya processer som ska på plats för att lyckas, utan det handlar om att människor ska jobba på ett nytt sätt, ändra ett invant beteende och skapa nya rutiner. Därför behöver alla som jobbar med IT-projekt förstå vad som skapar en förändring. Att som IT-person bara jobba med tekniken räcker alltså inte idag för att lyckas. Jag menar inte att alla behöver axla rollen och vara förändringsledare men alla behöver på något sätt ansvara för att förändringen sker. Hur uppnår man det då? Jag tror att det är dags att börja prata om detta och att företag bör börja utbilda sina IT-personer i hur man lyckas i förändringar. Den här veckan ska jag hålla en föreläsning/utbildning för ett gäng IT-konsulter. Det blir spännande att få testa mina teser och se om de håller med mig😊! Jag lovar att återkoppla senare i veckan om hur det gick.

Jobbar du inom IT eller är intresserad av detta, hör av dig till mig om du vill mer information!

Mvh,

/Catrin

 

 

 

 

 

Fråga

Hej Fråga experterna!

Jag är chef för en funktion i ett mellanstort bolag. Företagets ledningsgrupp har nyligen fattat beslut om en omorganisation. Den innebär att två funktioner slås ihop, en läggs ner och en ny ska byggas upp. Totalt påverkas över 300 medarbetare av förändringen, många kommer byta både chef och kollegor. Nu till mitt problem – ledningsgruppen är sjukt oengagerade i förändringen, de har presenterat den nya organisationen på ett organisationsschema men har inte presenterat någon plan för hur det ska gå till. Vi funktionschefer har fått ett datum när det ska vara klart och förväntas sätta en plan. Då vi chefer påtalar att vi kommer behöva stöd från ledningsgruppen får vi svaret att ”det är ju inte en så stor grej, det här fixar ni”. Jag och mina funktionschefskollegor är frustrerade och jag funderar på hur jag ska få med mig ledningen.

Mvh David

Experterna (Catrin) svarar.

Hej David!

Jag förstår ditt problem och din frustration. Det här är ett vanligt problem för många företag, att ledningsgruppen inte riktigt förstår hur viktiga de är och därmed inte tar sitt ansvar. Jag ska vara ärlig och säga att ni står inför en ganska tuff uppgift – att genomföra förändringen utan stöd av er ledningsgrupp… men så klart ska ni försöka påverka… jag ska ge er några tips att fundera över.

Min erfarenhet är att bristande engagemang från ledningsgrupper bottnar i en okunskap om förändringsarbete, vad som faktiskt krävs för att genomföra en lyckad förändring. Det är inte ofta jag mött arrogans eller motvilja från ledningsgrupper.

  • Jag skulle börja med att försöka påverka ledningsgruppen lite informellt, prata om förändringen, berätta att du tror att förändringen uppfattas som stor och att många är oroliga. Berätta vad du tror är viktigt för att ni ska lyckas. Har du några case att referera till, gör det. Har ni ev någon annan förändring som tidigare har misslyckats, referera till den.
  • Berätta att du vet att ledningsgruppen kommer vara viktig, att de är kanske de viktigaste personerna för att verkligen få det att hända. Föreslå att ni har korta avstämningsmöten där ni avrapporterar progress, få med dem i arbetet.
  • ”Money talks” som man säger – gör ett business case och påvisa vad det kostar med en dålig förändring. Det finns en del generella siffror som säger att produktiviteten vid stora omorganisationer minskar med 10-20 %.. gör om det i pengar och jag lovar att ett och annat ögonbryn kommer höjas. Tala om att med hjälp av att hantera förändringen på ett bättre sätt (med hjälp och samarbete med ledningsgruppen) så kommer ni att spara pengar. Det är ibland svårt att räkna och föra ekonomiska resonemang i sådana här sammanhang, men gör det, våga räkna ”hypotetiskt”. Det har jag gjort många gånger och fått till jättebra diskussioner att jobba vidare från.
  • Jag antar att din chef sitter i ledningsgruppen – ställ krav på den personen. Tala om att du behöver rätt förutsättningar för att kunna genomföra förändringen.

Jag hoppas att dessa tips kan hjälpa dig och dina chefskollegor vidare i arbetet. Det tar lite tid ibland att få med sig alla i båten..ha tålamod, ibland är tiden en god vän i förändringsarbete.

Hoppas att svaret är till hjälp! Med vänlig hälsning/ Catrin Brodin

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

 

 

 

 

Sveriges bästa förändringsexperter, företagsledare, försäljningschefer och HR-chefer är helt eniga i vad som orsakar misslyckade förändringsprojekt och vilka som är de främsta framgångsfaktorerna för lyckade förändringar.

Lyckade förändringar är en ledningsfråga!

På  det här forumet har jag tidigare intervjuat Sveriges bästa förändringsexperter, företagsledare, försäljningschefer, HR-chefer mfl. om förändringsarbete.  Jag har frågat dem om vilka utmaningar de möter kring förändringar och vilka faktorer som skapar lyckade förändringar. Det visar sig att alla svarar i princip samma sak. För att dela med oss av våra erfarenheter har jag och alla intervjupersoner tillsammans skrivit denna artikel om vad som skapar framgång i förändringsarbete.

Varför misslyckas vi?

Vi ser att förändringsarbete sker i så gott som alla företag, i alla branscher just nu. Alla vi som står bakom denna artikel är för tillfället inblandade i allt från mindre förändringar till större transformationer. Vår uppfattning är att det generellt finns för många misslyckade förändringsinitiativ ute i företag och organisationer.

Vår samlade bild av huvudorsakerna till varför så många förändringsinitiativ misslyckas har vi sammanfattat i 3 områden:

  • Ledningen som initierar förändringen underskattar omfattningen av förändringen hos dem som ska genomföra den. Vi ser att det leder till att man satsar för lite på att skapa förutsättningar för att driva förändringen och därmed misslyckas.
  • Dålig kommunikation och förankring från ledning av syfte och mål med förändringen. Vi ser att det leder till förvirring, svagt engagemang och därmed låg motivation hos medarbetare som ska genomföra förändringen.
  • Bristande stöd från ledningen genom hela förändringen. Vi ser att det leder till felaktiga beslut, slöseri med resurser och ej uppnådda mål och effekter.

Det intressanta här är att om vi sammanfattar de vanligaste utmaningarna ser vi att det är en ledningsfråga. Ledningsgruppers bristande förmåga att stötta organisationen i förändringsarbete är till största del orsaken till varför vi misslyckas enligt vår mening. Det är förstås en tråkig beskrivning av hur det ser ut men ger också hopp om att det går att skapa förbättring. Det är ledningen som har mandat, befogenhet och makten att ändra på detta. Om ledningsgrupper bestämmer sig för att utveckla förmågan och skapa förutsättningar för att driva framgångsrikt förändringsarbete så kommer vi se färre misslyckade förändringsinitiativ, det är vår övertygelse!

Framgångsfaktorer – vad bör vi göra istället?

Alla vi har varit med och drivit lyckade förändringsarbeten. När det går bra, då är det dessa framgångsfaktorer som gör skillnad. Vi har samlat dem i 6 punkter:

  1. Engagerad ledning – skapa förutsättningar för att ledningen är synlig och tydlig genom hela förändringen. En ledning som står bakom förändringen visar att den är viktig och skapar fokus i organisationen.
  2. Tydligt varför – gör analysen ordentligt i början. Varför gör vi den här förändringen? Vad vill vi uppnå? Kommunicera ofta och mycket kring varför genom hela förändringen.
  3. Involvering – människor som får vara med och påverka förändringen blir mer motiverade att genomföra den. Skapa förutsättningar för medarbetare att få vara med och påverka. Delegera så mycket som möjligt kring HUR förändringen ska genomföras till medarbetarna.
  4. Kommunikation – Arbeta strukturerat med hur ni kommunicerar, förankrar och skapar dialog hos era medarbetare och andra intressenter. Kommunicera på olika sätt i olika forum. Undvik för mycket mail!
  5. Tålamod – Att förändra arbetssätt och beteenden tar tid. Ge aldrig upp, fortsätt kämpa när det är svårt, tiden är en god vän när det gäller förändringsarbete.
  6. Små steg – undvik att göra ”Big Bang” i era förändringar, bryt ner i mindre steg, var tydlig med återkoppling vid varje steg och fira när ni uppnått delsegrar i arbetet.

Dags att börja!

Att som företag ha en god förmåga att hantera och driva förändringar kommer vara en konkurrensfördel i vår föränderliga värld. Är du del i en ledningsgrupp? Var medveten om att just din medverkan i förändringen är helt avgörande för om ni ska lyckas eller ej. Är du chef, förändringsledare, projektledare? Ställ krav och hjälp din ledning att ta ansvar så ni tillsammans kan lyckas.

Vi önskar dig stort lycka till i de förändringsarbeten du får möjlighet att delta i framöver!

Artikeln är skriven av:

Malin Ahlgren, VD, Leda Snyggt AB

Annika Andersson, Förändringsledare, Frontit

Katrin Berg, Customer Experience expert, Sunny Day

Maria Björk, Konsult portfölj/ förändringsledning, MariaB

Staffan Bjurström, Business area manager, Asurgent

Helen Borg, Partner, HR konsult, Intenco

Catrin Brodin, Förändringarkitekt, förändringsledare, WAY!

Jesper Ek, Strategisk konsult – marknad, ledning, UP THERE EVERYWHERE

Daniel Fermskog, Förändringsledare, verksamhetsutvecklare – NXTEP

Marie Holmqvist, Chef butiksstrategi och planering, ICA Sverige AB.

Clas Lundhagen, Förändringsledare, Indea

Jonas Luthander, VD, Gigger

David Melin-Högrell, Service Line Manager, Evry

Kerstin Mörk, Seniorkonsult, Headlight

Maria Nordh, Förändringsledare, Acando

Anna Olsson, Förändringsledare, Unova Consulting

Ewa Pauli, Förändringsledare & konsult, Pauli Konsult

Helène Sahlin, Konsult inom HR, coach, mentor, Bizblic

Mette Schultz, Förändringsledare, Frontit

Joel Ståhl, Ledare & utbildare agil förändringsledning, Dandy People

Johan Victor, Ledarutvecklare, Ledarskap1

Louise Winkler, Konstnär och managementkonsult, Louise Winkler AB

 

 

Hej Mårten!

Vem är du och vad jobbar du med?

Jag är en HR-utbildad teknikentusiast uppväxt i en egenföretagarfamilj. Jag driver en startup som heter Flourish. Flourish är en mjukvara vi säljer till företag som hjälper dem att systematiskt och frekvent stämma av huruvida deras medarbetare trivs med sina jobb.

När vi träffades för ca 1,5 år sedan berättade du för mig att du ville förändra sättet hur företag arbetar med feedback? Varför vill du det? Nu precis som då upplever jag att HR-sidan i företag varit tekniskt eftersatt i många år. Ekonomi, marknad m.fl. har kommit längre i sina arbetssätt och använder modernare metoder, så i utvecklingen av Flourish har vi tagit mycket inspiration av dessa. Jag menar att insamlingen av HR-data, exempelvis feedback från medarbetarna, kan ske med en liknande systematik som ekonomiavdelningen gör budgetavstämning. HR har ju i många år fått sagt till sig att börja prata ”ekonomiska”, detta är kanske ett steg på vägen.

Nu 1,5 år senare har du förverkligat din idé till en ny produkt. Berätta vad har du gjort? Vi har utgått från ett kundbehov och testat oss fram. Tidigt släppte vi in kunder som fick titta på produkten och ge oss deras synpunkter. Tillsammans med våra investerare, som har lång erfarenhet av marknaden, har vi byggt en liten och tight produkt som nu står redo att säljas i större skala. För att hålla ner utvecklingskostnader har vi jobbat tillsammans med en arbetsgrupp från Chalmers, dessa individer är snabba och nytänkande.

Berätta hur ni har använt er av ny teknik som hjälp för att skapa en bättre användarupplevelse i feedback-insamlingen. Traditionellt samlar man in åsikter och feedback från medarbetare genom en emejl-enkät. Vi menar att man istället ska kommunicera med människor så som människor kommunicerar idag, därav har vi byggt en chat-robot som kommunicerar med medarbetarna genom chatt. Istället för ett tråkigt och enformigt formulär genomför Flourish en dialog, en chatt-dialog. Medarbetarna bli helt enkelt vän med Flourish i ex. Facebook Messenger och sen hör Flourish av sig med jämna mellanrum och frågar hur läget är och vad teamet kan göra för att öka trivsel ännu mer.

Om någon som läser den här intervjun är intresserad av produkten, var kan man hitta mer information. Antingen vänder de sig till mig direkt på marten@flourish.se eller tittar in på vår hemsida www.flourish.se. Eftersom vi gillar WAY!  och vet vilket bra jobb du gör kring att driva förändring så erbjuder vi alla medlemmar i forumet två veckors gratis testperiod om man uppger att man läste om oss här

Vill du ta del av fler intervjuer, artiklar och inlägg i ämnet, välkommen in hit:

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

 

 

Fråga

Hej! Jag är projektledare och har precis blivit ansvarig för en förändring på mitt jobb. Vi ska implementera ett nytt affärssystem och i samband med det ändra våra arbetssätt ganska drastiskt. I mitt uppdrag ingår även att ansvara för förändringsledning och kommunikation. Nu skulle jag vilja ha tips kring hur jag skapar en bra kommunikation i arbetet. Tack på förhand! /Jenny

Experten svarar (Catrin)

Hej Jenny! Vad kul och grattis till uppdraget. Vad glad jag blir att ditt uppdrag även innehåller förändringsledning, det kommer öka era chanser att lyckas i arbetet!

Min erfarenhet är att hur man väljer att arbeta med kommunikation kring en förändring har avgörande betydelse för hur man kommer lyckas.  Jag tror aldrig jag har varit med om att projektgruppen vid utvärdering säger,    ” Vi kommunicerade för mycket”. Ofta kommunicerar man för lite, använder fel kommunikationskanaler och fångar inte alla intressenter.

Kommunikation är ett omfattande område, men jag ska ge dig ett par tips att tänka på!

Kommunikation vs Information

Det klassiska felet många gör när det kommer till kommunikation är att blanda ihop kommunikation och information. Jag har många gånger hört förändringsledare säga – ”Men vi har informerat 20 gånger och de har fortfarande inte förstått vad det är som ska göras”. Enkelt uttryckt är information enkelriktad, en person talar om för en annan person eller grupp någonting och går sedan därifrån. Kommunikation är dubbelriktad och betyder att man istället skapar en dialog tillsammans med personer eller grupper och tar ansvar för och möter de reaktioner som uppkommer. Jag vill även hävda att det i förändringssammanhang inte räcker att bara kommunicera, du som förändringsledare behöver även ta ansvar för att förankra att din kommunikation når fram. Du behöver ”ta kvitto” på att dina medarbetare har förstått genom att ställa följdfrågor, ha en diskussion etc.

Kärnbudskap och enkelhet i kommunikationen

Din uppgift som förändringsledare är att göra kommunikationen begriplig för de som berörs av förändringen. Det är en konst att göra det svåra enkelt. Alldeles för många presentationer jag har deltagit på har haft för mycket information och text i presentationerna. En tumregel är att ha som mål att aldrig visa mer än 5-10 bilder/slides på en presentation. (oavsett hur lång tid ni har på er)

Ett konkret tips från mig är att göra ett antal presentationsbilder som beskriver kärnbudskapet i förändringen. Gör till exempel ett par bilder som beskriver varför ni gör förändringen, en bild som beskriver vad som ska göras och en bild som beskriver hur det ska gå till. Bygg gärna en ”story” kring förändringen. Lägg tid på att få till visuellt snygga och tilltalande (och enkla) bilder. Använd sedan dessa hela tiden i er kommunikation.

Identifiera dina intressenter

En grundläggande förutsättning när du ska arbeta med kommunikation är att du är medveten om vilka som berörs av förändringen, vilka som är dina intressenter. Att identifiera dina intressenter gör du enklast i en intressentanalys (finns enkla excelmallar att använda) – fundera över vilka som berörs och hur de berörs.

Olika kommunikationskanaler

Att välja rätt kanal för kommunikation kan ha avgörande betydelse för hur kommunikationen uppfattas och når fram. Använd olika kanaler för olika typer av information. Blanda stormöten, mindre möten, ”one to one” möten mellan chef och medarbetare. Bestäm hur ni ska använda intranät och andra tillgängliga kommunikationsplattformar. Min erfarenhet är att man ska i möjligaste mån UNDVIKA MAIL som kommunikationskanal….

Gör en kommunikationsplan

Utifrån din intressentanalys gör du en kommunikationsplan. Använd de olika kommunikationskanalerna. Följande bör finnas med i en kommunikationsplan:

  • Till vem ska vi kommunicera?
  • Vad ska vi kommunicera?
  • Hur ska vi kommunicera?
  • Till vem ska vi kommunicera?
  • När ska vi kommunicera?

Repetera, repetera och repetera

Upprepning är kunskapens moder – är ett välkänt begrepp och fullt applicerbart när det gäller kommunikation. Vi människor behöver få höra saker flera gånger för att vi ska förstå, ta till oss kommunikationen och för att vi ska kunna åstadkomma en förändring. Olika personer tar till sig kommunikation olika snabbt och vissa föredrar mail och andra föredrar muntlig kommunikation och så vidare. Din uppgift som förändringsledare blir att tillgodose alla dessa behov. Du som förändringsledare kommer behöva repetera kommunikationen i flera kanaler och många gånger.

Till sist, ett stort lycka till med arbetet kring kommunikationen i projektet! Hoppas tipsen kommer till nytta! / Catrin