admin, författare på
1
archive,author,author-admin,author-1,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-title-hidden,qode-theme-ver-10.1.2,wpb-js-composer js-comp-ver-5.1,vc_responsive

Alltför många företag misslyckas med sina strategigenomföranden – det vill vi ändra på. Vi har skrivit en bok om strategiacceleration – den handlar om hur du på ett snabbare, roligare och mätbart sätt lyckas. Här kommer ett kort avsnitt ur boken där vi förklarar varför företag har så svårt att nå hela vägen och vad som krävs för att lyckas.

En bra sak att börja med är att öppna dina sinnen. Du som arbetar med strategigenomföranden behöver nämligen tänka om nu. Våga tänka nytt! För att lyckas måste ni göra annorlunda och utmana invanda föreställningar om vad som är möjligt.

”Det nya sättet” att genomföra strategier kallas – strategiacceleration, lägg det ordet på minnet!

För att beskriva hur traditionellt strategigenomförande skiljer sig mot strategiacceleration har vi valt att beskriva det i nio olika punkter. På ena sidan beskriver vi hur det ofta går till inom traditionellt strategigenomförande. Du kommer säkert känna igen dig – och det är bra. För det innebär att du tydligt kommer att kunna se kontrasterna och därmed också förstå den markanta skillnaden i arbetssätt. På den andra sidan beskriver vi strategiacceleration.

Punkterna visar att det handlar om att tänka nytt och annorlunda. Titta på punkterna och reflektera över hur det ser ut i din organisation idag.

Känns något igen? Är du intresserad av att lära dig mer i ämnet, här hittar du boken

https://www.adlibris.com/se/sok?q=strategiacceleration

Siffror visar att 9 av 10 strategigenomförande misslyckas och 82% av medarbetare inte har en aning om företagets mål och strategi. Det behöver inte vara så här. Med strategiacceleration kan ni förändra ert arbetssätt på bara några veckor och göra strategin snabb, mätbar och rolig. Det behöver inte vara krångligt och det är enkelt att lära sig hur.Vår bok är en praktisk handbok i hur du faktiskt genomför och lyckas med strategier.

70% av allt förändringsarbete går åt skogen. 67% av alla strategigenomföranden faller på undermålig exekvering. Vi kan fortsätta lista massa tragisk statistik, men vi tror att du redan har förstått poängen.

Våra företag lever idag i en miljö med extremt höga krav från kunder, leverantörer och medarbetare på en marknad där konkurrenterna aldrig vilar. Det här klimatet kräver nya arbetssätt och det är livsnödvändigt för företag att snabbt lyckas omsätta sina strategier i praktiken. Det kan låta hårt, men att kunna ställa om och anpassa sig efter nya spelregler handlar faktiskt om överlevnad – ditt företags framtid står på spel.

Anledningen till de flesta misslyckanden är att det går för långsamt, men också ett bristande ägarskap från ledningen som inte lyckas förmedla hur strategin ska genomföras. Medarbetarna fastnar i vardagsarbetet – virvelvinden, som vi kallar det – och får aldrig en chans att integrera strategierna i sina dagliga rutiner.

Strategiacceleration råder bot på allt detta, eftersom metoden gör strategigenomförandet till en naturlig del av hela organisationen på ett enkelt och mätbart sätt.

Vad är strategiacceleration?

Strategiacceleration är inteännu ett buzzword – det är raka motsatsen. Det är en tydlig och modern metod för strategiexekvering. Den är skillnaden mellan att misslyckas och att lyckas.

Metoden hjälper dig att få dina strategier att faktiskt hända i arbetsvardagen och är den senaste trenden som vuxit fram ur behovet av extrem flexibilitet på en snabbföränderlig marknad. Metoden gör dig reaktiv istället för proaktiv och lägger sitt fokus på styrning och mätning.

Och det finns pengar att tjäna här – metoden har ett bevisat ekonomiskt värde. Det ligger enorma summor i att omsätta dina planer till praktiskt genomförande på kortare tid.

Det är hög tid att lämna det traditionella strategigenomförandet och ersätta det med något som faktiskt fungerar.

Varför behöver du accelerera?

Den allra viktigaste anledningen har med tid att göra. Idag behöver vi snabbt kunna byta riktning och genomföra förändringar som får stor effekt på kort tid. De företag som kan ställa om snabbare får en stor konkurrensfördel – de har i genomsnitt 40% högre tillväxt och 52% högre vinst än industriindex.

Vi vet att en vanlig tidsperiod för att ta fram och genomföra en ny strategi idag ligger på mellan två och fyra år. Det är alldeles för lång tid! Konkurrenterna har sprungit förbi flera gånger om innan ni är i mål. Strategiacceleration gör också att du kan vara proaktiv och framgångsrik över tid.

Vad händer om ni inte agerar? Ni halkar efter, blir omkörda, får svårt att attrahera arbetskraft och till slut går det inte mer.

Om vi får tillåta oss att vara en aning drastiska – vi hävdar bestämt att förmågan att arbeta med strategiacceleration är skillnaden mellan att vara framgångsrik eller gå en mörk framtid till mötes.

Viktigast av allt: hur gör du?

Det som mäts är också det som händer. Därför är styrning och mätning två viktiga inslag i strategiacceleration. Metoden lägger fokus på hurstrategin ska genomföras – inte bara på vadsom ska göras. Och det är viktigt! För det är lätt att prata om vad, men svårare att också definiera hur. Ett tydligt hur går däremot att omsätta i praktisk handling och skapar engagemang hos varje medarbetare.

Strategiacceleration kräver också att vi lyfter blicken från den vardagliga virvelvinden av måsten och fulla kalendrar. Det är ledningens ansvar att låta hela organisationen avsätta 10% av sin tid för att få initiativen att hända. Det här sker på ett organiserat sätt och enligt en definierad plan för att vävas in i det operativa arbetet. Kommunikation och förankring är viktiga delar här, annars uppnås aldrig den beteendeförändring som krävs i hela organisationen.

Strategiacceleration handlar också om prioritering – att sätta mål på det som ger mest värde i pengar för att snabbt få ett resultat som alla kan se. Vi kan inte jobba med allt samtidigt – det viktigaste först. Och alla ska känna till målen och veta varför de är viktiga för företaget.

Strategiaccelerationens största kraft finns i medarbetarna. När alla jobbar mot samma mål – medvetet och fokuserat – blir strategigenomförandet inte bara effektivt, utan även lustfyllt och motiverande. Hela företaget delar på bördan, orkar hålla i och får skörda vinster i både välmående och ekonomiska vinster.

Det är dags att ställa om nu. I boken Strategiacceleration – Snabbare, Mätbart, Roligare får du enkelt lära dig hela metoden på ett pedagogiskt och bra sätt.

Det finns egentligen inga ursäkter. Om bara några veckor kan du ha förändrat ditt företags framtid.

Är du intresserad av boken, läs mer här

 

FÖRÄNDRINGSUTMATTADE MEDARBETARE – VAD GÖR JAG SOM CHEF?????

I mitt jobb är jag ute och föreläser en hel del och har förmånen att träffa många människor som är mitt i förändringsprocesser. Jag har jobbat länge med förändringar och brukar ofta kunna svara eller i alla fall kunna resonera på ett bra sätt på de frågor jag får från lyssnarna. Men vid ett tillfälle för ett tag sedan  lyckades jag inte särskilt bra….
Jag pratade med publiken om att människor ofta reagerar olika i förändringar, att man som chef möter olika känslor och reaktioner i samband med förändring. Jag berättade att det är vanligt att personer blir arga, är misstänksamma, oroade, sorgsna mm i samband med förändringar och att det är chefernas uppgift att hantera det.
Då räcker en person i publiken upp handen och ställer en fråga – det här är vår konversation:
(publiken)”Jag jobbar på ett företag där vi har haft mycket förändringar sista tiden och jag har en medarbetare som är förändringsutmattad och jag vet inte vad jag ska göra. Personen visar INGA känslor överhuvudtaget, är helt likgiltig inför allt som har med förändringen att göra…har du några tips på vad jag kan göra”
(jag) ” Ok sa jag, har du pratat med personen så den vet varför ni gör förändringen, varför det är viktigt och varför det är viktigt med just den personens bidrag”
(publiken) ” Yes, det har jag gjort hundra gånger, personen vet exakt varför och hur den ska bidra men är helt enkelt inte intresserad. Personen funkar bra i sin vanliga roll men när det gäller förändringen så är det tomt…
(jag) ” Det låter nästan som personen kanske är på väg att bli utbränd/utmattad, kanske du ska kontakta företagshälsovården”
(publiken) ”Personen är fullt fungerande på alla andra plan, är pigg och glad när vi pratar om andra saker, har en väl fungerande familjesituation osv, så det känns inte aktuellt”
(jag) börjar nu stamma lite och inse att jag faktiskt inte vet vad jag ska säga, att jag inte har några tips…frågar de andra i publiken istället om de har några tips, men alla ser mest uppgivna ut och säger att de känner igen sig i beskrivningen. Jag lämnar frågan lite snyggt och säger något i stil med ”ja ibland är det svårt med förändringar….”
På vägen hem och dagen efter känner jag mig otillräcklig, jag utger mig ju för att vara någon typ av expert på området…jag behöver inte kunna ge svar på allt, men jag vill alltid kunna resonera tillsammans med de som lyssnar.
Vad gör man egentligen när personer helt enkelt är j-vligt trötta på alla förändringar?
Efter att ha sovit på saken och funderat så vet jag hur jag ska bemöta frågan om den kommer igen!
Här räcker det inte att bara titta på situationen och dialogen som uppstått mellan medarbetare och chef. Det handlar troligen om hur det här företaget driver sina förändringar och hur man har gjort det under en längre tid. Jag skulle tro att det är brist på prioritering och planering som gör att medarbetare till slut känner sig ”förändringsutmattade”. Vilket stöd har cheferna fått, hur jobbar företaget med involvering av medarbetarna etc..
Så om jag får frågan igen kommer jag ha ett resonemang om att den här chefen ska titta på hur företaget jobbar med förändringarna, vad kan göras bättre snarare än att försöka ”lösa” situationen med medarbetaren.
Att jobba med förändringsprocesser är verkligen ett kontinuerligt lärande, det finns alltid fler aspekter som behöver belysas och analyseras, det gör det spännande och utmanande och aldrig tråkigt!
Artikeln skriven av Catrin Brodin
Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Hej Experterna!

Vi ska byta affärssystem på vårt företag och jag tillhör projektgruppen som ska driva detta i hamn. Jag har aldrig gjort detta förut! Vad behöver jag tänka på? Vilka fallgropar finns? Ska jag driva detta som ett förändringsprojekt?

Vårt företag har 150 anställda och omsätter ca 350 mSEK. Vi är lönsamma och har mycket stark orderstock och organisationen är redan ganska ansträngd och många jobbar mycket övertid för att hinna med det dagliga operativa.

Experterna (Daniel) svarar!

Hej!

Att byta ett affärssystem är ett mycket resurskrävande och kostsamt projekt. Min erfarenhet är att resursbehovet alltid underskattas och att tidsramen för test och validering aldrig finns tillräckligt av.

Jag tycker absolut att detta ska drivas som ett förändringsprojekt, det är en mycket stor (läs gigantiskt) förändring som dessutom påverkar företagets alla delar och dessutom flertalet av företagets intressenter (kunder, leverantörer etc)

Förutom självklarheten i en väl genomarbetad projektplan och förutsättningar för både mjuk- och hårdvara som givetvis måste vara på plats så fokuserar jag nedan på tipsen kring övriga organisationen.

När det gäller data som ska transfereras så gäller alltid regeln – ”Skit in – skit ut”

Kanske måste det göras viss bearbetning innan data skickas in i det nya affärssystemet! Här skulle jag vilja framhäva vikten i att göra ett bra grundjobb, det har ni tillbaka många gånger om!

Det är av största vikt att involvera medarbetarna som ska arbeta dagligen med det nya affärssystemet, dels för att få dem engagerade och motiverade men också för att få feedback på prestandan i systemet gällande alla de små detaljerna som inte beskrivs i ett övergripande processflöde. Att köra igenom ett affärssystemsbyte på management nivå är att be om ett misslyckande

Några tips:

  • Förklara varför ni gör bytet! Vad är syftet och hur kan det hjälpa företaget framåt! Fokusera på de positiva delarna!
  • Involvera alla avdelningar för att skapa förståelse för hela processflödet
  • Varje avdelning behöver veta (och förstå) processerna innan och efter för att flödet ska kunna arbeta effektivt
  • Glöm inte kunderna! Kommunicera ofta och be om deras uppmärksamhet på felaktigheter så ni kan rätta till eventuella fel innan de når kunden. Samma sak gäller även leverantörerna
  • Utbilda personalen! Tid för frågor! Tid för öppna samtal och diskussioner! Integrerade krossfunktionella samtal mellan avdelningar och funktioner
  • Framhäv och stå fast vid de positiva effekterna
  • Ha en kontaktyta på företaget som för logg över alla problem, frågor, etc. Personen ska ha kontakten med affärssystemsleverantörens konsulter och kommer även kunna klassificera och prioritera ärenden. Detta kommer effektivisera och minimera era kostnader för löpande konsultkostnader genom implementationens andra del.
  • Aktivera ledningen! Intresse och engagemang från ledningen måste finnas! Visa er löpande i förändringen!

Tills slut är det bra att sätt en sluttid för att ”skylla på och gnälla på det nya affärssystemet” därefter är det bara att gilla läget och acceptera. Utan sluttid kommer det troligen att fortsätta.

Positiv ledning ger positiva effekter och en smidig implementation!

Lycka till med implementeringen!

Hälsar Experterna (Daniel)!

Vill du ta del av fler intervjuer, artiklar och inlägg i ämnet, välkommen in hit:

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

 

Fråga

Hej! Jag är projektledare och har precis blivit ansvarig för en förändring på mitt jobb. Vi ska implementera ett nytt affärssystem och i samband med det ändra våra arbetssätt ganska drastiskt. I mitt uppdrag ingår även att ansvara för förändringsledning och kommunikation. Nu skulle jag vilja ha tips kring hur jag skapar en bra kommunikation i arbetet. Tack på förhand! /Jenny

Experten svarar (Catrin)

Hej Jenny! Vad kul och grattis till uppdraget. Vad glad jag blir att ditt uppdrag även innehåller förändringsledning, det kommer öka era chanser att lyckas i arbetet!

Min erfarenhet är att hur man väljer att arbeta med kommunikation kring en förändring har avgörande betydelse för hur man kommer lyckas.  Jag tror aldrig jag har varit med om att projektgruppen vid utvärdering säger,    ” Vi kommunicerade för mycket”. Ofta kommunicerar man för lite, använder fel kommunikationskanaler och fångar inte alla intressenter.

Kommunikation är ett omfattande område, men jag ska ge dig ett par tips att tänka på!

Kommunikation vs Information

Det klassiska felet många gör när det kommer till kommunikation är att blanda ihop kommunikation och information. Jag har många gånger hört förändringsledare säga – ”Men vi har informerat 20 gånger och de har fortfarande inte förstått vad det är som ska göras”. Enkelt uttryckt är information enkelriktad, en person talar om för en annan person eller grupp någonting och går sedan därifrån. Kommunikation är dubbelriktad och betyder att man istället skapar en dialog tillsammans med personer eller grupper och tar ansvar för och möter de reaktioner som uppkommer. Jag vill även hävda att det i förändringssammanhang inte räcker att bara kommunicera, du som förändringsledare behöver även ta ansvar för att förankra att din kommunikation når fram. Du behöver ”ta kvitto” på att dina medarbetare har förstått genom att ställa följdfrågor, ha en diskussion etc.

Kärnbudskap och enkelhet i kommunikationen

Din uppgift som förändringsledare är att göra kommunikationen begriplig för de som berörs av förändringen. Det är en konst att göra det svåra enkelt. Alldeles för många presentationer jag har deltagit på har haft för mycket information och text i presentationerna. En tumregel är att ha som mål att aldrig visa mer än 5-10 bilder/slides på en presentation. (oavsett hur lång tid ni har på er)

Ett konkret tips från mig är att göra ett antal presentationsbilder som beskriver kärnbudskapet i förändringen. Gör till exempel ett par bilder som beskriver varför ni gör förändringen, en bild som beskriver vad som ska göras och en bild som beskriver hur det ska gå till. Bygg gärna en ”story” kring förändringen. Lägg tid på att få till visuellt snygga och tilltalande (och enkla) bilder. Använd sedan dessa hela tiden i er kommunikation.

Identifiera dina intressenter

En grundläggande förutsättning när du ska arbeta med kommunikation är att du är medveten om vilka som berörs av förändringen, vilka som är dina intressenter. Att identifiera dina intressenter gör du enklast i en intressentanalys (finns enkla excelmallar att använda) – fundera över vilka som berörs och hur de berörs.

Olika kommunikationskanaler

Att välja rätt kanal för kommunikation kan ha avgörande betydelse för hur kommunikationen uppfattas och når fram. Använd olika kanaler för olika typer av information. Blanda stormöten, mindre möten, ”one to one” möten mellan chef och medarbetare. Bestäm hur ni ska använda intranät och andra tillgängliga kommunikationsplattformar. Min erfarenhet är att man ska i möjligaste mån UNDVIKA MAIL som kommunikationskanal….

Gör en kommunikationsplan

Utifrån din intressentanalys gör du en kommunikationsplan. Använd de olika kommunikationskanalerna. Följande bör finnas med i en kommunikationsplan:

 

  • Till vem ska vi kommunicera?
  • Vad ska vi kommunicera?
  • Hur ska vi kommunicera?
  • Till vem ska vi kommunicera?
  • När ska vi kommunicera?

Repetera, repetera och repetera

Upprepning är kunskapens moder – är ett välkänt begrepp och fullt applicerbart när det gäller kommunikation. Vi människor behöver få höra saker flera gånger för att vi ska förstå, ta till oss kommunikationen och för att vi ska kunna åstadkomma en förändring. Olika personer tar till sig kommunikation olika snabbt och vissa föredrar mail och andra föredrar muntlig kommunikation och så vidare. Din uppgift som förändringsledare blir att tillgodose alla dessa behov. Du som förändringsledare kommer behöva repetera kommunikationen i flera kanaler och många gånger.

Till sist, ett stort lycka till med arbetet kring kommunikationen i projektet! Hoppas tipsen kommer till nytta! / Catrin

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

 

 

 

 

Vad jobbar du med?
Jag driver företaget Ledarskap1 som verkar för friska och framgångsrika organisationer. Mestadels handlar det om ledarutveckling och utbildning av ledare/chefer, men jag föreläser en hel del och arbetar även som coach och mentor.

Vad har du för erfarenhet från förändringsarbete?
Jag har lång erfarenhet som mellan/linjechef i företag med mycket förändring och har coachat och lett människor i förändring.

Vilka utmaningar har du stött på i samband med förändringar?
Det som jag upplever som utmanande för egen del i rollen som mellanchef är att man
ofta har känslan av att vara mittemellan dem som initierar förändringen och medarbetarna som påverkas.

Förändringar initieras oftast uppifrån i organisationen. Jag upplever att ledningar är dåliga på att kommunicera kring de förändringar som ska göras, varför de ska göras och vad det är man vill uppnå. Det gör att medarbetarna får svårt att förstå varför en förändring ska ske.

Min upplevelse är att man lyssnar i för liten utsträckning på medarbetarna, att man missar i att involvera dem tidigt i arbetet och därmed förlorar viktig information som skulle kunna vara till nytta för förändringsarbetet. Det är ju i slutändan oftast medarbetarna som påverkas och de sitter inne med en massa kunskap som man behöver ta till vara på.

Sen är min upplevelse att vi drar igång för många förändringar samtidigt och ofta blir de så stora att det nästan blir omöjligt att bli klar. Här efterlyser jag ett mer agilt förhållningssätt till förändringar. Man behöver bryta ner förändringarna i mindre områden/enheter. På så sätt får vi ut effekten av våra förändringar snabbare och det blir lättare att följa med i förändringen. Genom att snabbt leverera första steget har vi dessutom möjlighet att lära oss och utvärdera effekten av förändringen och sedan bestämma oss för nästa steg i resan. Istället för att tro att vi kan förutse en hel förändringsresa på en gång.

Frågan vi måste lära oss att svara på är ”vad är första steget till värde i den här förändringen?”

Vad skulle du säga är viktiga framgångsfaktorer för att lyckas med förändringar?

Det absolut mest viktiga är att aldrig glömma varför vi gör förändringen och återbesöka det ofta…Det utgör på något sätt basen i varje förändring.

Att ha tålamod och uthållighet att faktiskt följa med människorna i förändringen är också väldigt viktigt. Ledarna ligger alltid före, har ofta informationsförsprång. Som mellanchef upplevs man ibland som broms för sina chefer och som någon som springer för fort av sina medarbetare. Det gäller att kunna navigera i den miljön.

Tack Johan för att du delade med dig av dina erfarenheter!

Intervjuad av Catrin Brodin

Är ni intresserade av mera kloka ord från Johan här.

 

Vad jobbar du med?
Jag är konsult och jobbar tillsammans med olika företag för att utveckla deras verksamhet och deras medarbetare. Hur uppdragen ser ut varierar mycket, allt från att föreläsa om förändring till att definiera företagets förändringsprocesser eller att aktivt driva en förändring i rollen som förändringsledare.

Vilka typer av förändringar har du jobbat med som konsult?
Med min bakgrund som säljare och säljchef så har det under åren blivit många projekt med förändring av hur företag säljer. Idag behöver många säljare förändra och utveckla hur de arbetar med kunder, tex arbeta mer i team tillsammans med specialister och ha andra kontaktytor mot kundföretagen. Det betyder att säljledarna behöver förändra sitt sätt att leda, och arbetssättet på både sälj- och marknadsavdelningar förändras mycket och fort.
Andra projekt som blivit vanliga är digitalisering. I kundservice förändras arbetssätt och arbetsförhållanden då man istället för personliga möten och telefonsamtal hanterar ärenden helt digitalt. Det förändrar hur man samverkar i kundservicegruppen. Digitalisering innebär också att grupper som tidigare inte använt datorer och digitala verktyg börjar göra det, inte bara att det blir systembyte/utveckling för de som redan använder det. I den typen av projekt är det särskilt viktigt att inte enbart driva införande av lösningen utan ha stort fokus på beteendeförändringar och hur medarbetare involveras och engageras i förändringen.

Vilka utmaningar har du stött på i samband med förändringar?
Vanligast är nog att man börjar för sent med förändringsledning! Att ta fram lösningen, dvs vilken förändring som ska göras och att börja kommunicera kring den gör många företag, men plötsligt så upptäcker de att de får mer motstånd än de förväntat sig eller att effekterna uteblir när projektet väl är genomfört. Det beror på att förändringar som innebär beteendeförändringar kräver förändringsledning, hur duktig projektledaren än är. Som förändringsledare önskar jag alltid att jag fick komma in tidigare i processen och att fler företag hade insikt och kunskap om behovet av förändringsledning.
Den andra utmaningen är att när man väl tillsatt en förändringsledare så förväntar sig många chefer att det är den personen som ska ”göra förändringen”, när det i själva verket handlar om att stötta och utveckla framförallt cheferna i att kommunicera kring förändringen, hantera medarbetarnas motstånd och att själva förändras.

Vad skulle du säga är viktiga framgångsfaktorer för att lyckas med förändringar?
Att alla i högsta ledningen för den del som berörs av förändringen faktiskt står bakom den och är beredda att förändra sig själva och hålla ut tills effekterna av förändringen har åstadkommits. Det är både min egen erfarenhet och vad tex Prosci´s best practise forskning säger. Företag som har strukturer för hur de driver förändring är också mer framgångsrika i sina förändringsprojekt, och det behöver inte vara avancerade processer, det viktiga är att man definierat hur man arbetar och konsekvent följer det.

Tack Anna för att du delade med dig av din erfarenhet!

Intervjuad av Catrin Brodin

 

Hej Daniel! Vad jobbar du med?
Jag jobbar som förändringsledare och verksamhetsutvecklare. Just nu befinner mig i övergången mellan att lämna anställning för att helt fullt ut arbeta med förändringar i egna bolaget NXTEP. Kommer från årsskiftet 2018 vara helt aktiv i eget företag.

Vad har du för erfarenhet från förändringsarbete?
Jag har arbetat med förändring och förändringsledning i olika roller inom främst tillverkande industri de senaste 10 åren. I rollerna har jag fått möjlighet att beröra och utveckla alla delar i företagets processer dock extra mycket kopplat till strategiska mål. Att operativt bryta ner strategiska mål till taktik och handlingsplaner där varje individ förstår sin roll i förändringen.

Vilka utmaningar har du stött på i samband med förändringar?
En stor utmaning jag har mött är när människor i förändringen har en dålig attityd till förändring. Det krävs mod och ett starkt ledarskap för att förändra dålig attityd. Har hen bestämt sig för att förändring är något dåligt så kommer hen göra allt för att utfallet ska bli så. Då spelar det tyvärr inte någon roll hur bra förändringsprocess vi än har, förändringen kommer inte bli långsiktig.

Vad skulle du säga är viktiga framgångsfaktorer för att lyckas med förändringar?
Man måste se till att involvera, involvera och involvera de människor som ska vara med i och som påverkas av förändringen. För att lyckas med förändringar krävs att hela organisationen är med på tåget och har samsyn på syfte, mål och visioner. Det krävs en öppenhet och transparens från alla som är med i förändringen för att lyckas. Undvik hemlighetsmakeri och dolda agendor, det kommer förr eller senare få motsatt effekt och kraftigt nedsatt förtroende.
Hur skulle du beskriva ditt ledarskap när du har drivit förändringar?
Som person sätter jag individens behov i centrum, jag anpassar aktivt mitt ledarskap och bemöter varje person som den unika individ som de faktiskt är. Finns ingen metod som är ”one size fits all”. Att få alla teammedlemmar att aktivt vilja nå målen och där alla känner sig bekräftade skapar en makalös dynamik som känns ostoppbar.
Tack Daniel för att du delade med dig av dina erfarenheter!
Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringsarbete hittar du det i min bok Att leda förändringar – så funkar det som finns att beställa här.

Hej Mette – Vad jobbar du med?
Jag är konsult på Frontit i Öresundsregionen inom förändringsledning. Mitt nuvarande uppdrag är på ett globalt företag. Förändringen innebär att rulla ut Office 365 till ca 130 000 mottagare.

Vilken är din erfarenhet från att leda förändring?
Jag har jobbat med förändringsledning under senare år och har mer än 10 års erfarenhet inom kommunikation (bland annat från marknadsföring samt projektkommunikation). Min bakgrund är tidigare som civilingenjör inom telekom och IT och därmed är det extra motiverande om projekten relaterar till en teknisk lösning.

Vilka utmaningar har du stött på?
Generellt finns det en okunskap vad förändringsledning innebär och vilken nytta det kan ge företag,
t ex möjligheten att lättare och snabbare nå sina uppsatta mål. Samt att förändringsledning positivt påverkar ROI genom att fler jobbar enligt det nya sättet tidigare. En annan vanlig utmaning är insikten som uppstår när individen (både chefer och medarbetare) själva inser att de behöver bidra med arbete i förändringen, dvs inte bara en separat grupp inom företaget som jobbar med förändring. Förändringsledaren bör fokusera på att facilitera och stötta organisationen att utföra förändringen dels för att förändringen ska bli bestående och dels för att bygga upp kunskapen om förändringsledning inom organisationen.

Vad skulle du säga är viktiga framgångsfaktorer för att lyckas med förändringar?
Det är många faktorer som ska samspela för en bra förändring. Men för att välja några:

1) Aktiv sponsor av projektet (förändringen) som förstår sin roll och hur viktig den är för en lyckad förändring

2) Inkludera användare i organisationen med arbetet relaterat till förändringen ( t ex i en eventuell design fas och arbetet som följer efter det). Att inkludera skapar ett större engagemang.

3) ”Seeing is believing” – visa vad som kommer om möjligt, om förändringen t ex innebär ett nytt IT-system, satsa på en demo för användarna tidigt. Min erfarenhet är att det minskar viss typ av motstånd hos mottagarna och förändringen blir därmed också mer konkret.

4) Kommunikation, 5-7 ggr brukar man säga att man behöver repetera sitt budskap. Viktigt är också att mäta och följa upp hur man uppfattar det som kommuniceras ut samt vart individen befinner sig i sin förändringsresa. Detta kan vi bland annat på Frontit stötta företag med genom olika analyser, intervjuer etc.

Tack Mette för att du delade med dig av dina erfarenheter!

Läs mer om att leda och lyckas med förändringsarbete i min bok Att leda förändringar – så funkar det som finns att beställa här.

 

Efter att ha jobbat med förändringsarbete inom IT-området i många år har jag nu kommit fram till att alla som jobbar med IT måste förstå att man ofta är en del av en förändringsprocess och kunna agera i den. Hos i princip alla bolag idag pågår någon form av digitaliseringsarbete, IT-system implementationer, införande av nya sätt att arbeta – ofta kopplat till agil utveckling etc. Alla IT-projekt jag har varit med i genom åren har en sak gemensam – det är en förändringsprocess som ska genomföras för alla som är involverade.  En stor skillnad jag ser jämfört med för ca 10 år sedan är att projekten är mer komplicerade – det är fler applikationer, fler system som ska integreras och samsas i samma ekosystem. Det är många funktioner i bolagen som behöver vara med för att man ska lyckas och det ställer större krav på HUR man driver arbetet.

Det jag ser också är att det tyvärr är många IT-projekt som misslyckas på vägen. Det upplevs svårare, det blir dyrare och människor som ska vara med saknar förståelse för varför det görs och vad som faktiskt ska uppnås. Att lyckas med IT-projekt kräver insikt om att det handlar om en förändring som ska genomföras, det är inte bara teknik och nya processer som ska på plats för att lyckas, utan det handlar om att människor ska jobba på ett nytt sätt, ändra ett invant beteende och skapa nya rutiner. Därför behöver alla som jobbar med IT-projekt förstå vad som skapar en förändring. Att som IT-person bara jobba med tekniken räcker alltså inte idag för att lyckas. Jag menar inte att alla behöver axla rollen och vara förändringsledare men alla behöver på något sätt ansvara för att förändringen sker. Hur uppnår man det då? Jag tror att det är dags att börja prata om detta och att företag bör börja utbilda sina IT-personer i hur man lyckas i förändringar. Den här veckan ska jag hålla en föreläsning/utbildning för ett gäng IT-konsulter. Det blir spännande att få testa mina teser och se om de håller med mig😊! Jag lovar att återkoppla senare i veckan om hur det gick.

Jobbar du inom IT eller är intresserad av detta, hör av dig till mig om du vill mer information!

Mvh,

/Catrin