admin, författare på - Sida 3 av 9
1
archive,paged,author,author-admin,author-1,paged-3,author-paged-3,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-title-hidden,qode-theme-ver-10.1.2,wpb-js-composer js-comp-ver-5.1,vc_responsive

Fråga:

Hej Experterna!
Jag började ett nytt jobb som försäljningschef på ett medelstort svensk företag för 8 månader sedan. Nu behöver jag er hjälp med en situation som jag är osäker på hur jag ska hantera.
Avdelningen består av 15 medarbetare. Jag blev externt rekryterad av ledningen på företaget för att de ville ha en nytändning inom avdelningen, ett nytt ledarskap och nya idéer in i bolaget. Min företrädare har gått i pension efter nästan 30 år i företaget.

Nu till mitt problem.
Det har kommit till min kännedom att en mina medarbetare (jag kallar honom Håkan) jobbade väldigt nära den tidigare pensionerade försäljningschefen och var mer eller mindre lovad att få jobbet när han gick i pension. Dessa två hade en tydlig översittarjargong och en attityd mot övriga avdelningen som var urusel vilket i sin tur skapade mycket osäkerhet och hög personalomsättning. Rekryteringen sköttes via en extern rekryteringsfirma och Håkan sökte också tjänsten och var dessutom så säker på att han skulle få jobbet att han berättade det för alla på avdelningen. Han fick inte jobbet. Jag fick jobbet. Håkan gör nu allt han kan för att underminera mig. Han ifrågasätter mig ständigt, gärna offentligt i avsikt att få mig att framstå som inkompetent och okunnig på företagets produkter. Han är också elak mot övriga kollegor och spyr galla över vilket skitföretag de jobbar på.
Min upplevelse efter dessa månader är att Håkan är otroligt lat och att han levererar dåligt. Han skyller på kollegor, företaget, produkterna och inte minst den helt inkompetenta ledningen. Jag har fått bra relationer med övriga på avdelningen och de framhäver att de uppskattar min ledarstil och lyhördhet samt att de känner att avdelningen börjar arbeta mer tillsammans mot tydliga mål. Deras största farhåga är att jag ska tvingas bort och ersättas av Håkan.

Håkan är utan tvekan den på förtaget som kan mest om produkterna och hanterar också de största kunderna. Han berättar gärna för allt och alla, både internt och externt, att företaget inte skulle klara sig utan honom.”

Hur ska jag hantera situationen?

Experterna (Daniel) svarar;
Tack för ditt mail och din fråga! Här kommer ett par råd som jag hoppas ska hjälpa dig.
Ta ett samtal med VD om dina upplevelser och hur du känner. VD och ledning är ju de som beslutat att de vill ha Dig och Din kompetens i organisationen. Du har fått ett tydligt ”förändringsmandat” av din ledning, vilket är en god förutsättning för att du ska lyckas med de förändringar du har tänkt genomföra. Ur ett förändringsledningsperspektiv kan man säga att du har mött ett tufft motstånd från en av dina medarbetare. Säkerställ att du uppbackning från ledningen och att det kan sluta med att Håkan måste lämna företaget. Var också tydlig att du vill hantera situationen och inte VD.
Nu krävs det mod, massor av mod. Du måste genomföra det svåra samtalet.

Boka in ett samtal med Håkan. Om det finns en HR funktion på företaget tar du med den personen alternativt tar in extern resurs. Se alltid till att genomföra detta samtal med tre personer inte två.
Du ska nu förklara för Håkan att ni ska hjälpa honom att hitta ett nytt jobb med bättre förutsättningar så att han kommer trivas bättre och i förlängningen må bättre. Eftersom han ofta är så negativ till företaget, ledningen och kollegorna så är det ju bättre att hitta något nytt och att hans attityd påverkar övriga organisationen negativt. För visst är det du vill Håkan?
Nu är någon av dessa två reaktioner vanligast;
Vanligast är utan tvekan att Håkan kommer bli chockad över det raka beskedet och säga att han inte alls vill sluta utan att han vill vara kvar. Guldläge för dig att återkoppla de förändringar som du vill ska ske. Viktigt i detta läge är att dokumentera dina ”krav” och boka in uppföljningsmöte.

Näst vanligast är att Håkan bekräftar att han vill byta jobb och att han inte längre trivs med de förändringar som skett sedan tidigare försäljningschefen lämnade för pension. Nästa steg blir då att boka in ett möte med ett externt företag som kan hjälpa till med omställning för Håkan.

Oavsett vilken av dessa två som sker så kommer du att uppnå en god effekt. Antingen så försvinner en person som påverkar företaget negativt eller så har du nu möjligheten att styra Håkan upp på banan igen med rätt attityd och rätt fokus. Bonus blir dessutom att du till övriga organisationen visar att du tar saker och ting på allvar och hanterar situationen direkt.

Anledningen till att du ska ha med en tredje person i rummet är om det blir reaktion nummer tre, vilken är högst ovanlig, ilska och raseri. Håkan flippar ur fullständigt, gapar och skriker, snudd på handgemäng… Då är det bara att avbryta mötet, försök med en paus först annars boka om! Släpp det inte! Var lugn och förklara att det inte går att föra ett resonemang och diskussion pga upprörda känslorna.

Lycka till! Det kommer att gå bra! Du kommer att ha ett lyckat möte!

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Är du chef eller ledare? Har ni mycket förändringar på gång? Läs här om vilket ledarskap som passar sig bäst i förändringsarbete!

TA ETT DJUPT ANDETAG OCH TÄNK DIG FÖLJANDE SCENARIO:
• Alla förändringar vi gör leds av personer som är utbildade, kompetenta och rustade för de utmaningar förändringsarbete innebär
• Ledarskapet i våra förändringar präglas av delaktighet, involvering och en miljö där vår personal mår bra och har kul på jobbet trots utmanande förändringar
• Ledarskapet präglas av transparens och våra medarbetare upplever att de har all information de behöver

Känner ni igen er? – Bra! Då går det troligen bra för er i förändringsarbetet.
Har ni en bit kvar? Häng kvar och läs denna artikel, den handlar om hur ni utvecklar ett bra ledarskap i ert förändringsarbete.

Vilken typ av ledarskap passar bäst för att uppnå önskade effekter i förändringsarbete? Det är en fråga jag ofta får!

ATT VARA CHEF ELLER LEDARE
Ska man vara chef eller ledare i en förändring?
För 15 år sedan trodde jag att det gick att leda förändringar bara genom att vara chef. Att i sin formella roll som chef ha mandat att peka med hela handen, tala om för människor att de ska göra något och hur de ska göra det trodde jag räckte för att skapa en förändring.
JAG HADE FEL. Visst, kortsiktiga förändringar går att genomföra genom att använda sin formella chefsroll. Och visst är det så att en del saker som kommer med chefsrollen (mandat för finansiering, kunna fatta beslut etc) är bra för förändringsarbetet. MEN vill man skapa långsiktig och hållbar förändring hos de människor som ska genomföra förändringen krävs något annat – att vara en bra ledare. Kort beskrivet är en bra ledare en person som pekar ut riktning, skapar motivation, coachar och inspirerar sina medarbetare att ta till sig, acceptera och engagera sig kring en förändring. Hur en bra ledare ska vara finns det mängder av litteratur skrivet och den nyfikna (och om man har lite tid över) kan lätt fördjupa sig i ämnet.

Min övertygelse är alltså att det finns bara EN typ av ledarstil, ETT slags  ledarskap som bidrar till att vi uppnår önskade effekter och hållbar förändring. Det är när ledarskapet präglas av lyhördhet, delaktighet och ärlighet. Ledarna visar riktning men lämnar stort ansvar och utrymme för individerna att få vara med och påverka.

HUR SKAPAR VI DET BÄSTA LEDARSKAPET I VÅRA FÖRÄNDRINGSARBETEN?

Men hur ska man göra för att få till detta? Här nedan kommer några konkreta tips:

När jag har varit med i lyckade förändringsprojekt har vi diskuterat och fokuserat på ledarskapet och investerat tid i frågan. Det är framför allt 4 aktiviteter jag skulle vilja lyfta fram som gör skillnad:

1. Utbilda era ledare så att de får en grundläggande förståelse för hur människor reagerar i förändring, det hjälper dem mycket i mötet med medarbetarna och de reaktioner som alltid uppkommer i förändringar.
2. Skapa involvering, delaktighet och möjlighet för era medarbetare att påverka i förändringen. Etablera forum, referens/användargrupper på ett organiserat sätt där ni med ett lyhört förhållningssätt uppmuntrar till diskussion och delaktighet.
3. Transparens – skapa en känsla av att det inte finns någon ”dold agenda”. Var ärlig med vad som händer, även om det är jobbigt att förmedla dåliga nyheter. Känslan av en ”dold agenda” skapar bara rykten och missnöje.
4. Fira er progress, sätt upp tydliga delmål längs vägen och fira med tårta, after work eller någon kul aktivitet. Även om det är tungt ibland, glöm aldrig bort att försöka skapa glädje och ha kul!

Om ni gör dessa fyra punkter lovar jag att ni kommer lyckas med era förändringar! Stort lycka till!

Artikeln skriven av Catrin Brodin
Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Hej Experterna!
Jag har precis bytt jobb och blivit chef för en ganska stor avdelning. Vi har mycket förändringar på gång och jag känner att jag kommer behöva jobba mycket med att stötta mina medarbetare i dem. Jag stötte på begreppet ”förändringsnära ledarskap” häromdagen och blev nyfiken på det. Så min fråga är – ”Hur utvecklar man ett förändringsnära ledarskap?
Mvh/Johan

Experterna (Daniel) svarar!

Hej Johan!
En fråga som säkerligen har lika många svar som det finns förändringsledare att svara på frågan.
Men för att ge mitt svar på frågan så skulle jag vilja lyfta fram några viktiga delar i ledarskapet som gör att organisationen blir mer förändringsbenägen och där individerna utvecklar sina bästa egenskaper.
Ta med följande delar som ledare;
Engagemang – inspirera till förändring genom att själv tydligt visa engagemang och delaktighet.
Involvera – låt hela organisationen vara med och både påverka och driva förändringen framåt då ökar sannolikheten för att lyckas.
Kommunicera – vikten i att lyssna mer än att prata, lyssna för att förstå din organisation och dess utmaningar istället för att lyssna för att försvara eller förklara.
Respektera– visa respekt och förståelse för att alla individer är olika och att alla har rätt att framföra sin åsikt och sina idéer och tankar.
Återkoppla – om man vill ha ett förändringsnära ledarskap där man vill ta vara på organisationens förslag, tankar och idéer så är kanske återkopplingen bland det viktigaste. Även om något inte går att genomföra, av en eller annan orsak, återkoppla då det. Ingen återkoppling kväver förändringsbenägenheten.

Misslyckanden måste få förekomma och ses som en del av resan av ständiga förändringar. Fokusera på det positiva och lär av misstagen. Tänk utanför boxen – våga sikta högt!
”Try a lot – Keep what works”
En annan viktig del i att skapa en förändringsbenägen organisation och ledarskap är att inte detaljstyra för mycket genom rutiner, instruktioner och policys. Om vi bygger verksamhetssystem med för mycket detaljer så motverkar vi enkelheten och smidigheten i ständiga förändringar. Det blir mycket mer komplicerat om det måste uppdateras en rutin, instruktion eller policy varje gång en förändring ska genomföras. ”Keep it simple”
När rutiner, instruktioner och policys skapas eller uppdateras behöver vi ställa oss frågan om texten motverkar framtida förändringar.

Kom ihåg! Den bästa förändringen är den som håller över tid!

Vill du ta del av fler intervjuer, artiklar och inlägg i ämnet, välkommen in hit:

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

I mitt jobb som tidigare chef och nu som förändringsledare har jag ofta fått höra och hör då och då  att chefer och ledare upplever att vissa människor är ”förändringsobenägna”. Jag är kritisk till den uppfattningen och tycker det är att förenkla och generalisera och göra det lätt för sig..  Som om det skulle vara en personlig egenskap som inte går att göra något åt. Låt oss göra upp med den myten en gång för alla – det finns ingen egenskap som heter vare sig förändringsbenägen eller förändringsobenägen. Hur människor reagerar och agerar i förändring handlar om vilka förutsättningar de ges för att kunna leda sig själva i förändringen.

Den grundläggande faktorn för att människor ska vilja vara med i en förändring är att man förstår varför en förändring ska äga rum, hur jag påverkas, och hur jag kan vara med och påverka, dvs att förutsättningarna för förändringarna finns där.

Vem är ansvarig för att förutsättningarna finns där?
Det är ledningen och i förlängningen chefer och ledare som är ansvariga för förändringen. Det är deras uppgift att se till att förändringen drivs så att alla berörda förstår varför, känner sig delaktiga och få vara med och påverka. Om man som ledare eller chef går in med inställningen att vissa av medarbetarna är omöjliga att få med sig, sk förändringsobenägna kommer man inte lyckas. Det blir lätt att skylla på individerna som inte vill och ducka från det egna ansvaret.

Till alla er chefer och ledare i förändring – tänk istället att ALLA människor kan och vill vara med i en förändring och alla kan förändra sig bara man ger dem rätt förutsättningar. Med den inställningen sätter du dig som ledare och chef i förarsätet för förändringen och ger dig själv och dina medarbetare möjlighet att lyckas med förändringen.

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Fråga

Hej Fråga experterna!
Jag är chef för en funktion i ett mellanstort bolag. Företagets ledningsgrupp har nyligen fattat beslut om en omorganisation. Den innebär att två funktioner slås ihop, en läggs ner och en ny ska byggas upp. Totalt påverkas över 300 medarbetare av förändringen, många kommer byta både chef och kollegor. Nu till mitt problem – ledningsgruppen är sjukt oengagerade i förändringen, de har presenterat den nya organisationen på ett organisationsschema men har inte presenterat någon plan för hur det ska gå till. Vi funktionschefer har fått ett datum när det ska vara klart och förväntas sätta en plan. Då vi chefer påtalar att vi kommer behöva stöd från ledningsgruppen får vi svaret att ”det är ju inte en så stor grej, det här fixar ni”. Jag och mina funktionschefskollegor är frustrerade och jag funderar på hur jag ska få med mig ledningen.
Mvh David

Experterna (Catrin) svarar.
Hej David!
Jag förstår ditt problem och din frustration. Det här är ett vanligt problem för många företag, att ledningsgruppen inte riktigt förstår hur viktiga de är och därmed inte tar sitt ansvar. Jag ska vara ärlig och säga att ni står inför en ganska tuff uppgift – att genomföra förändringen utan stöd av er ledningsgrupp… men så klart ska ni försöka påverka… jag ska ge er några tips att fundera över.
Min erfarenhet är att bristande engagemang från ledningsgrupper bottnar i en okunskap om förändringsarbete, vad som faktiskt krävs för att genomföra en lyckad förändring. Det är inte ofta jag mött arrogans eller motvilja från ledningsgrupper.

• Jag skulle börja med att försöka påverka ledningsgruppen lite informellt, prata om förändringen, berätta att du tror att förändringen uppfattas som stor och att många är oroliga. Berätta vad du tror är viktigt för att ni ska lyckas. Har du några case att referera till, gör det. Har ni ev någon annan förändring som tidigare har misslyckats, referera till den.

• Berätta att du vet att ledningsgruppen kommer vara viktig, att de är kanske de viktigaste personerna för att verkligen få det att hända. Föreslå att ni har korta avstämningsmöten där ni avrapporterar progress, få med dem i arbetet.

• ”Money talks” som man säger – gör ett business case och påvisa vad det kostar med en dålig förändring. Det finns en del generella siffror som säger att produktiviteten vid stora omorganisationer minskar med 10-20 %.. gör om det i pengar och jag lovar att ett och annat ögonbryn kommer höjas. Tala om att med hjälp av att hantera förändringen på ett bättre sätt (med hjälp och samarbete med ledningsgruppen) så kommer ni att spara pengar. Det är ibland svårt att räkna och föra ekonomiska resonemang i sådana här sammanhang, men gör det, våga räkna ”hypotetiskt”. Det har jag gjort många gånger och fått till jättebra diskussioner att jobba vidare från.

• Jag antar att din chef sitter i ledningsgruppen – ställ krav på den personen. Tala om att du behöver rätt förutsättningar för att kunna genomföra förändringen.

Jag hoppas att dessa tips kan hjälpa dig och dina chefskollegor vidare i arbetet. Det tar lite tid ibland att få med sig alla i båten..ha tålamod, ibland är tiden en god vän i förändringsarbete.
Hoppas att svaret är till hjälp!

Med vänlig hälsning/ Catrin

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Hej Sanna! Vad jobbar du med?
Jag jobbar hos Tenant & Partner inom Workplace strategy med Performing workplaces®. Vi hjälper företag, organisationer och myndigheter med att genomlysa sin arbetsplatsstrategi i samband med att man behöver större, mindre, nya eller förändra befintligt kontor eller lokal. Genom att medvetet koppla kontoret och arbetssätten till företagets övergripande mål och strategier, kan vi tillsammans hjälpa till att bidra ett inspirerande, meningsfullt och framgångsrikt arbetsliv.

Vad har du för erfarenhet från att leda förändringar?
I nästan alla mina roller och befattningar genom åren, har jag arbetat med förändring av verksamheter, där det ytterst handlar om att leda människor i förändring. I min senaste roll på Folksam som förändringsledare vid införande av ett aktivitetsbaserat har jag under fyra års tid lett arbetet kring förändring.
Vilka utmaningar har du stött på i samband med förändringar?
I alla förändringar handlar det ju om att få människor att förflytta sig från ett nuläge till ett framtida läge. Ibland kan det vara ett stort gap och ibland ett lite mindre. Så på en övergripande nivå kan ett projekt vara omfattande, vilket inte nödvändigtvis betyder att förändringen är särskilt stor och detsamma gäller ju åt andra hållet. Det kan ibland vara en utmaning att skapa förståelse för de olika delarna i ett uppdrag där Change management är en del och Project management är en annan, samtidigt som de är parallella och integrerade. En annan utmaning är att få den strategiska ledningen att se sina roller och förhålla sig till PM och CM, utifrån de olika perspektiven.

Vad skulle du säga är viktiga framgångsfaktorer för att lyckas med förändringar?
Till att börja med, att det är tydligt varför en förändring ska genomföras, vad som händer om den inte genomför och varför det sker just nu. Om ledningen i form av sponsorer bottnar dessa frågor och står bakom initiativet, så finns det mycket goda chanser att nå framgång. Sponsorerna behöver berätta och skapa engagemang i organisationen och hos övriga ledare för att de närmaste cheferna ska kunna hantera och förklara för sin medarbetare varför en förändring ska genomföras, vad som händer om den inte genomför och varför det sker just nu. Ytterst handlar ju förändringen om att få medarbetare att agera på ett nytt sätt och för att de ska kunna och vilja det, behöver de förstå varför och vilja delta på den resan samt få kunskap om hur de ska agera.

Många gånger startas projekt med en tydlig idé om vad som ska göras, men inte alltid hur och om det leder till faktisk förändring, så analysen och grundarbetet är avgörande. Det är som att bygga ett hållbart hus, grunden måste vara stabil, men vi behöver också förstå vad vi ska ha huset till och vilka krav det ställer på mig som ska bo och verka i det.

Jag vet att du har arbetat mycket med förändringar kopplat till införande av aktivitetsbaserat kontor, vad anser du är viktigast för att lyckas i det arbetet och vilka är de vanligaste fallgroparna?
Det stämmer. Det viktigaste när det kommer till att lyckas med aktivitetsbaserat kontor och arbetssätt är att beslutet är välgrundat och kopplat till organisationens övergripande mål och strategier, dvs arbetssättet ska bidra till företagets framgång. När beslutet väl är fattat på dessa premisser, så är nuläget och det framtida läget beskrivet, vilket ger en fin grund att arbeta vidare med. I implementeringsarbetet är det viktigt att jobba med involvering av alla delar av organisationen och arbeta metodiskt med förändringsarbetet. De högsta cheferna och den närmaste chefen är viktiga informations- och förändringsbärare och spelar en nyckelroll, så de behöver vara bra rustade i förändringsmetodik och sin viktiga roll för slutresultatet. Min erfarenhet är att den största fallgropen är att man inte tror att det är en så stor förändring och inte arbetar metodiskt med förändringen.
Tack Sanna för att du delade med dig av dina erfarenheter!
Vill du ta del av fler intervjuer, artiklar och inlägg i ämnet, välkommen in hit:
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Varför är det viktigt med varför – om betydelsen av att ha ett tydligt syfte och mål med förändringen!

TA ETT DJUPT ANDETAG – RENSA HUVUDET FRÅN ALLA TANKAR OCH TÄNK DIG FÖLJANDE SCENARIO:
När vi genomför förändringar är vi alltid supertydliga med varför vi gör förändringen och vad det är vi vill uppnå med den
– Vi förmedlar alltid tydliga och mätbara mål som alla kan relatera till och förstå
– I all kommunikation vi gör kring förändringen upprepar vi budskapet kring varför vi gör förändringen och vad det är vi vill uppnå på ett pedagogiskt och lättförståeligt sätt

Känner du igen dig? – då går det troligen bra för er i förändringsarbetet!
Känner du inte igen dig i allt? Häng kvar och läs vidare, den här artikeln handlar om varför det är viktigt med varför och HUR ni kan göra det bättre.
Syfte och mål med förändringen
En viktig framgångsfaktor för att lyckas med förändringar är att ha ett klart och tydligt syfte(varför) och mål (vad som ska uppnås) med förändringen.
En grundläggande faktor för att människor ska vilja vara med och bidra i en förändring är att de förstår varför förändringen ska äga rum, att den är begriplig och vad den betyder för just mig. Att förstå varför man gör något skapar mening och mening skapar motivation som i sin tur är en grundförutsättning för all förändring.
Vem är ansvarig för syfte och mål?
INGEN annan än ledningen (VD, ledningsgrupp eller andra som motsvarar ledning) är ansvarig för att det finns ett tydligt syfte och mål med förändringen. Det är ledningen som ansvarar för att formulera och kommunicera varför (syftet) förändringen ska göras och vad det är som ska uppnås (målet). I de lyckade förändringsprojekt jag har varit med i har det alltid funnits en ledning som har stått bakom förändringen, varit delaktig och synlig under HELA förändringen.

HUR lyckas ni med syfte och mål?
1.Utse en sponsor/beställare av förändringen
En VD eller ledningsgrupp kan ofta vara ansvarig för många pågående förändringsprojekt och det kan vara svårt att vara involverad i alla. Det bästa sättet att göra då är att utse en tydlig sponsor/beställare (jag kallar det sponsor) till förändringsprojektet. Någon i ledningsgruppen får ansvaret att agera sponsor/beställare och förväntningarna på den personen tydliggörs.

HUR ska en bra sponsor vara?
Jag brukar tänka att sponsorn är som en plog. Uppgiften är att ploga vägen och försöka undanröja hinder som finns på vägen för att ge förändrings/projektledaren och projektet de bästa förutsättningarna. Sponsorn behöver ha de befogenheter som krävs för att fatta beslut kring finansiering, resurstillsättning, prioriteringar etc. Lika viktigt enligt mig är att sponsorn är en ledarperson med förmågan att engagera ledare och medarbetare i organisationen och vara bra på att kommunicera. Välj någon ni vet har ett gott rykte och förtroende i organisationen.

2. Visualisera och kommunicera
Ett lyckat förändringsprojekt bygger på tydlig kommunikation kring syfte och mål. När ni lyckas göra kommunikationen enkel och begriplig för alla involverade skapar ni förutsättningar för alla att förstå varför förändringen ska göras.
HUR kan ni bli bra på att kommunicera kring mål och syfte?
Lägg tid på att formulera och visualisera ert syfte och mål, beskriv det gärna i en visuell och tilltalande målbild.
Här är ett bra tips, men också en UTMANING – använd två bilder, en som beskriver varför ni ska göra förändring och en som beskriver vad ni vill uppnå/målet. Använd gärna bilder och så lite text som möjligt. Bygg en story kring bilderna och upprepa budskapet många gånger i olika kanaler under förändringen.

Vill du veta mer om framgångsfaktorer för lyckade förändringar?
Läs fler artiklar på min blog www.waygroup.se/blog

Varför är det viktigt med varför – om betydelsen av att ha ett tydligt syfte och mål med förändringen!

TA ETT DJUPT ANDETAG – RENSA HUVUDET FRÅN ALLA TANKAR OCH TÄNK DIG FÖLJANDE SCENARIO:
När vi genomför förändringar är vi alltid supertydliga med varför vi gör förändringen och vad det är vi vill uppnå med den
– Vi förmedlar alltid tydliga och mätbara mål som alla kan relatera till och förstå
– I all kommunikation vi gör kring förändringen upprepar vi budskapet kring varför vi gör förändringen och vad det är vi vill uppnå på ett pedagogiskt och lättförståeligt sätt

Känner du igen dig? – då går det troligen bra för er i förändringsarbetet!
Känner du inte igen dig i allt? Häng kvar och läs vidare, den här artikeln handlar om varför det är viktigt med varför och HUR ni kan göra det bättre.
Syfte och mål med förändringen
En viktig framgångsfaktor för att lyckas med förändringar är att ha ett klart och tydligt syfte(varför) och mål (vad som ska uppnås) med förändringen.
En grundläggande faktor för att människor ska vilja vara med och bidra i en förändring är att de förstår varför förändringen ska äga rum, att den är begriplig och vad den betyder för just mig. Att förstå varför man gör något skapar mening och mening skapar motivation som i sin tur är en grundförutsättning för all förändring.
Vem är ansvarig för syfte och mål?
INGEN annan än ledningen (VD, ledningsgrupp eller andra som motsvarar ledning) är ansvarig för att det finns ett tydligt syfte och mål med förändringen. Det är ledningen som ansvarar för att formulera och kommunicera varför (syftet) förändringen ska göras och vad det är som ska uppnås (målet). I de lyckade förändringsprojekt jag har varit med i har det alltid funnits en ledning som har stått bakom förändringen, varit delaktig och synlig under HELA förändringen.

HUR lyckas ni med syfte och mål?
1.Utse en sponsor/beställare av förändringen
En VD eller ledningsgrupp kan ofta vara ansvarig för många pågående förändringsprojekt och det kan vara svårt att vara involverad i alla. Det bästa sättet att göra då är att utse en tydlig sponsor/beställare (jag kallar det sponsor) till förändringsprojektet. Någon i ledningsgruppen får ansvaret att agera sponsor/beställare och förväntningarna på den personen tydliggörs.

HUR ska en bra sponsor vara?
Jag brukar tänka att sponsorn är som en plog. Uppgiften är att ploga vägen och försöka undanröja hinder som finns på vägen för att ge förändrings/projektledaren och projektet de bästa förutsättningarna. Sponsorn behöver ha de befogenheter som krävs för att fatta beslut kring finansiering, resurstillsättning, prioriteringar etc. Lika viktigt enligt mig är att sponsorn är en ledarperson med förmågan att engagera ledare och medarbetare i organisationen och vara bra på att kommunicera. Välj någon ni vet har ett gott rykte och förtroende i organisationen.

2. Visualisera och kommunicera
Ett lyckat förändringsprojekt bygger på tydlig kommunikation kring syfte och mål. När ni lyckas göra kommunikationen enkel och begriplig för alla involverade skapar ni förutsättningar för alla att förstå varför förändringen ska göras.
HUR kan ni bli bra på att kommunicera kring mål och syfte?
Lägg tid på att formulera och visualisera ert syfte och mål, beskriv det gärna i en visuell och tilltalande målbild.
Här är ett bra tips, men också en UTMANING – använd två bilder, en som beskriver varför ni ska göra förändring och en som beskriver vad ni vill uppnå/målet. Använd gärna bilder och så lite text som möjligt. Bygg en story kring bilderna och upprepa budskapet många gånger i olika kanaler under förändringen.

Vill du veta mer om framgångsfaktorer för lyckade förändringar?
Läs fler artiklar på min blog www.waygroup.se/blog

Hej Experterna!

Vi ska byta affärssystem på vårt företag och jag tillhör projektgruppen som ska driva detta i hamn. Jag har aldrig gjort detta förut! Vad behöver jag tänka på? Vilka fallgropar finns? Ska jag driva detta som ett förändringsprojekt?

Vårt företag har 150 anställda och omsätter ca 350 mSEK. Vi är lönsamma och har mycket stark orderstock och organisationen är redan ganska ansträngd och många jobbar mycket övertid för att hinna med det dagliga operativa.

Experterna (Daniel) svarar!

Hej!

Att byta ett affärssystem är ett mycket resurskrävande och kostsamt projekt. Min erfarenhet är att resursbehovet alltid underskattas och att tidsramen för test och validering aldrig finns tillräckligt av.

Jag tycker absolut att detta ska drivas som ett förändringsprojekt, det är en mycket stor (läs gigantiskt) förändring som dessutom påverkar företagets alla delar och dessutom flertalet av företagets intressenter (kunder, leverantörer etc)

Förutom självklarheten i en väl genomarbetad projektplan och förutsättningar för både mjuk- och hårdvara som givetvis måste vara på plats så fokuserar jag nedan på tipsen kring övriga organisationen.

När det gäller data som ska transfereras så gäller alltid regeln – ”Skit in – skit ut”

Kanske måste det göras viss bearbetning innan data skickas in i det nya affärssystemet! Här skulle jag vilja framhäva vikten i att göra ett bra grundjobb, det har ni tillbaka många gånger om!

Det är av största vikt att involvera medarbetarna som ska arbeta dagligen med det nya affärssystemet, dels för att få dem engagerade och motiverade men också för att få feedback på prestandan i systemet gällande alla de små detaljerna som inte beskrivs i ett övergripande processflöde. Att köra igenom ett affärssystemsbyte på management nivå är att be om ett misslyckande

Några tips:

  • Förklara varför ni gör bytet! Vad är syftet och hur kan det hjälpa företaget framåt! Fokusera på de positiva delarna!
  • Involvera alla avdelningar för att skapa förståelse för hela processflödet
  • Varje avdelning behöver veta (och förstå) processerna innan och efter för att flödet ska kunna arbeta effektivt
  • Glöm inte kunderna! Kommunicera ofta och be om deras uppmärksamhet på felaktigheter så ni kan rätta till eventuella fel innan de når kunden. Samma sak gäller även leverantörerna
  • Utbilda personalen! Tid för frågor! Tid för öppna samtal och diskussioner! Integrerade krossfunktionella samtal mellan avdelningar och funktioner
  • Framhäv och stå fast vid de positiva effekterna
  • Ha en kontaktyta på företaget som för logg över alla problem, frågor, etc. Personen ska ha kontakten med affärssystemsleverantörens konsulter och kommer även kunna klassificera och prioritera ärenden. Detta kommer effektivisera och minimera era kostnader för löpande konsultkostnader genom implementationens andra del.
  • Aktivera ledningen! Intresse och engagemang från ledningen måste finnas! Visa er löpande i förändringen!

Tills slut är det bra att sätt en sluttid för att ”skylla på och gnälla på det nya affärssystemet” därefter är det bara att gilla läget och acceptera. Utan sluttid kommer det troligen att fortsätta.

Positiv ledning ger positiva effekter och en smidig implementation!

Lycka till med implementeringen!

Hälsar Experterna (Daniel)!

Vill du ta del av fler intervjuer, artiklar och inlägg i ämnet, välkommen in hit:

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

 

FÖRÄNDRINGSUTMATTADE MEDARBETARE – VAD GÖR JAG SOM CHEF?????

I mitt jobb är jag ute och föreläser en hel del och har förmånen att träffa många människor som är mitt i förändringsprocesser. Jag har jobbat länge med förändringar och brukar ofta kunna svara eller i alla fall kunna resonera på ett bra sätt på de frågor jag får från lyssnarna. Men vid ett tillfälle för ett tag sedan  lyckades jag inte särskilt bra….
Jag pratade med publiken om att människor ofta reagerar olika i förändringar, att man som chef möter olika känslor och reaktioner i samband med förändring. Jag berättade att det är vanligt att personer blir arga, är misstänksamma, oroade, sorgsna mm i samband med förändringar och att det är chefernas uppgift att hantera det.
Då räcker en person i publiken upp handen och ställer en fråga – det här är vår konversation:
(publiken)”Jag jobbar på ett företag där vi har haft mycket förändringar sista tiden och jag har en medarbetare som är förändringsutmattad och jag vet inte vad jag ska göra. Personen visar INGA känslor överhuvudtaget, är helt likgiltig inför allt som har med förändringen att göra…har du några tips på vad jag kan göra”
(jag) ” Ok sa jag, har du pratat med personen så den vet varför ni gör förändringen, varför det är viktigt och varför det är viktigt med just den personens bidrag”
(publiken) ” Yes, det har jag gjort hundra gånger, personen vet exakt varför och hur den ska bidra men är helt enkelt inte intresserad. Personen funkar bra i sin vanliga roll men när det gäller förändringen så är det tomt…
(jag) ” Det låter nästan som personen kanske är på väg att bli utbränd/utmattad, kanske du ska kontakta företagshälsovården”
(publiken) ”Personen är fullt fungerande på alla andra plan, är pigg och glad när vi pratar om andra saker, har en väl fungerande familjesituation osv, så det känns inte aktuellt”
(jag) börjar nu stamma lite och inse att jag faktiskt inte vet vad jag ska säga, att jag inte har några tips…frågar de andra i publiken istället om de har några tips, men alla ser mest uppgivna ut och säger att de känner igen sig i beskrivningen. Jag lämnar frågan lite snyggt och säger något i stil med ”ja ibland är det svårt med förändringar….”
På vägen hem och dagen efter känner jag mig otillräcklig, jag utger mig ju för att vara någon typ av expert på området…jag behöver inte kunna ge svar på allt, men jag vill alltid kunna resonera tillsammans med de som lyssnar.
Vad gör man egentligen när personer helt enkelt är j-vligt trötta på alla förändringar?
Efter att ha sovit på saken och funderat så vet jag hur jag ska bemöta frågan om den kommer igen!
Här räcker det inte att bara titta på situationen och dialogen som uppstått mellan medarbetare och chef. Det handlar troligen om hur det här företaget driver sina förändringar och hur man har gjort det under en längre tid. Jag skulle tro att det är brist på prioritering och planering som gör att medarbetare till slut känner sig ”förändringsutmattade”. Vilket stöd har cheferna fått, hur jobbar företaget med involvering av medarbetarna etc..
Så om jag får frågan igen kommer jag ha ett resonemang om att den här chefen ska titta på hur företaget jobbar med förändringarna, vad kan göras bättre snarare än att försöka ”lösa” situationen med medarbetaren.
Att jobba med förändringsprocesser är verkligen ett kontinuerligt lärande, det finns alltid fler aspekter som behöver belysas och analyseras, det gör det spännande och utmanande och aldrig tråkigt!
Artikeln skriven av Catrin Brodin
Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/