Fråga experterna om förändringar-arkiv -
55
archive,category,category-fraga-experterna-om-forandringar,category-55,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-title-hidden,qode-theme-ver-10.1.2,wpb-js-composer js-comp-ver-5.1,vc_responsive

Fråga
Hej! Jag är medarbetare på ett ganska stort internationellt bolag. Vi har mycket förändringar på gång, initiativ startas hela tiden så det är svårt att hålla kolla på alla. Varje förändring som ska göras blir ett projekt med en projektledare och projektgrupp. Medarbetare är med i referensgrupper. Själv är jag med i 5 st referensgrupper nu för olika förändringsinitiativ. Jag och mina kollegor börjar bli ”förändringströtta” med alla dessa pågående projekt och min fråga är, måste verkligen alla förändringar drivas som projekt? Tänk om förändringarna kunde drivas i den vanliga organisationen, jag tror vi skulle bli mindre förändringströtta då. Vad säger ni om det?

Experten svarar
Hej! Vilken bra och relevant fråga. Jag ska göra mitt bästa för att svara och ge tips. Till din fråga om verkligen alla typer av förändringar behöver drivas i projekt så är mitt enkla svar NEJ, men också det beror på.
För att kunna svara på frågan måste vi bena ut vilken typ av förändring det gäller. Är det en stor förändring, till exempel byte av ett affärssystem, stor omorganisation etc som påverkar hela bolaget eller är det en mindre förändring av till exempel rutiner och arbetssätt på en avdelning i bolaget. Sen finns det ett spann där emellan så klart. När det gäller stora förändringar som påverkar många personer är nog den bästa formen att driva det i någon form av projekt, det blir troligen för ineffektivt att inte göra det. Däremot måste man alltid fundera på hur linjeorganisation och medarbetare involveras även om det drivs i projektform. Utan involvering och delaktighet från linjeorganisation och medarbetare lyckas man sällan…
När det gäller mindre och kanske medelstora förändringar drömmer jag om att man inte ska behöva tillsätta projekt i tid och otid för att det ska bli gjort. Målet bör vara att medarbetare, ledare och chefer i linjeorganisationen kan identifiera, initiera och själva driva de förändringar och förbättringar som behöver göras. Hur ska man komma dit då? I grund och botten så gäller det att skapa en kultur som stöttar i förändring. Att det anses naturligt att hela tiden jobba med ständiga förbättringar och utveckling i det dagliga arbetet. Jobbar man naturligt med ständiga förbättringar blir troligen inte behovet av ”big bang” förändringar så stort är min övertygelse.
Jag själv är väldigt intresserad av det agila tänket kring förändringar. Med ett agilt förhållningssätt drivs förändringar i det dagliga arbetet av teamet/människorna som är närmast där förändringen ska ske. Jag och en kollega har gjort ett webinar om det för den som är nyfiken:
Här länken:
https://www.youtube.com/watch?v=yyGPBH6VwRU&feature=youtu.be

Ett annat hjälpmedel man kan använda sig av för att underlätta hur en förändring ska organiseras är den här modellen jag beskriver i min bok ”Att leda förändringar – så funkar det”

Jag önskar dig och dina kollegor ett stort lycka till med era förändringsarbeten framöver, hoppas att du har fått några matnyttiga tips du kan ta upp för diskussion på jobbet!

Med vänlig hälsning/Catrin

 

Fråga
Hej! Jag är projektledare och har precis blivit ansvarig för en förändring på mitt jobb. Vi ska implementera ett nytt affärssystem och i samband med det ändra våra arbetssätt ganska drastiskt. I mitt uppdrag ingår även att ansvara för förändringsledning och kommunikation. Nu skulle jag vilja ha tips kring hur jag skapar en bra kommunikation i arbetet. Tack på förhand! /Jenny
Experten svarar (Catrin)

Hej Jenny! Vad kul och grattis till uppdraget. Vad glad jag blir att ditt uppdrag även innehåller förändringsledning, det kommer öka era chanser att lyckas i arbetet!
Min erfarenhet är att hur man väljer att arbeta med kommunikation kring en förändring har avgörande betydelse för hur man kommer lyckas. Jag tror aldrig jag har varit med om att projektgruppen vid utvärdering säger, ” Vi kommunicerade för mycket”. Ofta kommunicerar man för lite, använder fel kommunikationskanaler och fångar inte alla intressenter.
Kommunikation är ett omfattande område, men jag ska ge dig ett par tips att tänka på!
Kommunikation vs Information
Det klassiska felet många gör när det kommer till kommunikation är att blanda ihop kommunikation och information. Jag har många gånger hört förändringsledare säga – ”Men vi har informerat 20 gånger och de har fortfarande inte förstått vad det är som ska göras”. Enkelt uttryckt är information enkelriktad, en person talar om för en annan person eller grupp någonting och går sedan därifrån. Kommunikation är dubbelriktad och betyder att man istället skapar en dialog tillsammans med personer eller grupper och tar ansvar för och möter de reaktioner som uppkommer. Jag vill även hävda att det i förändringssammanhang inte räcker att bara kommunicera, du som förändringsledare behöver även ta ansvar för att förankra att din kommunikation når fram. Du behöver ”ta kvitto” på att dina medarbetare har förstått genom att ställa följdfrågor, ha en diskussion etc.
Kärnbudskap och enkelhet i kommunikationen
Din uppgift som förändringsledare är att göra kommunikationen begriplig för de som berörs av förändringen. Det är en konst att göra det svåra enkelt. Alldeles för många presentationer jag har deltagit på har haft för mycket information och text i presentationerna. En tumregel är att ha som mål att aldrig visa mer än 5-10 bilder/slides på en presentation. (oavsett hur lång tid ni har på er)
Ett konkret tips från mig är att göra ett antal presentationsbilder som beskriver kärnbudskapet i förändringen. Gör till exempel ett par bilder som beskriver varför ni gör förändringen, en bild som beskriver vad som ska göras och en bild som beskriver hur det ska gå till. Bygg gärna en ”story” kring förändringen. Lägg tid på att få till visuellt snygga och tilltalande (och enkla) bilder. Använd sedan dessa hela tiden i er kommunikation.

Identifiera dina intressenter
En grundläggande förutsättning när du ska arbeta med kommunikation är att du är medveten om vilka som berörs av förändringen, vilka som är dina intressenter. Att identifiera dina intressenter gör du enklast i en intressentanalys (finns enkla excelmallar att använda) – fundera över vilka som berörs och hur de berörs.

Olika kommunikationskanaler
Att välja rätt kanal för kommunikation kan ha avgörande betydelse för hur kommunikationen uppfattas och når fram. Använd olika kanaler för olika typer av information. Blanda stormöten, mindre möten, ”one to one” möten mellan chef och medarbetare. Bestäm hur ni ska använda intranät och andra tillgängliga kommunikationsplattformar. Min erfarenhet är att man ska i möjligaste mån UNDVIKA MAIL som kommunikationskanal….

Gör en kommunikationsplan
Utifrån din intressentanalys gör du en kommunikationsplan. Använd de olika kommunikationskanalerna. Följande bör finnas med i en kommunikationsplan:

• Till vem ska vi kommunicera?
• Vad ska vi kommunicera?
• Hur ska vi kommunicera?
• Till vem ska vi kommunicera?
• När ska vi kommunicera?

Repetera, repetera och repetera
Upprepning är kunskapens moder – är ett välkänt begrepp och fullt applicerbart när det gäller kommunikation. Vi människor behöver få höra saker flera gånger för att vi ska förstå, ta till oss kommunikationen och för att vi ska kunna åstadkomma en förändring. Olika personer tar till sig kommunikation olika snabbt och vissa föredrar mail och andra föredrar muntlig kommunikation och så vidare. Din uppgift som förändringsledare blir att tillgodose alla dessa behov. Du som förändringsledare kommer behöva repetera kommunikationen i flera kanaler och många gånger.
Till sist, ett stort lycka till med arbetet kring kommunikationen i projektet! Hoppas tipsen kommer till nytta! / Catrin

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Fråga:

Hej Experterna!
Jag började ett nytt jobb som försäljningschef på ett medelstort svensk företag för 8 månader sedan. Nu behöver jag er hjälp med en situation som jag är osäker på hur jag ska hantera.
Avdelningen består av 15 medarbetare. Jag blev externt rekryterad av ledningen på företaget för att de ville ha en nytändning inom avdelningen, ett nytt ledarskap och nya idéer in i bolaget. Min företrädare har gått i pension efter nästan 30 år i företaget.

Nu till mitt problem.
Det har kommit till min kännedom att en mina medarbetare (jag kallar honom Håkan) jobbade väldigt nära den tidigare pensionerade försäljningschefen och var mer eller mindre lovad att få jobbet när han gick i pension. Dessa två hade en tydlig översittarjargong och en attityd mot övriga avdelningen som var urusel vilket i sin tur skapade mycket osäkerhet och hög personalomsättning. Rekryteringen sköttes via en extern rekryteringsfirma och Håkan sökte också tjänsten och var dessutom så säker på att han skulle få jobbet att han berättade det för alla på avdelningen. Han fick inte jobbet. Jag fick jobbet. Håkan gör nu allt han kan för att underminera mig. Han ifrågasätter mig ständigt, gärna offentligt i avsikt att få mig att framstå som inkompetent och okunnig på företagets produkter. Han är också elak mot övriga kollegor och spyr galla över vilket skitföretag de jobbar på.
Min upplevelse efter dessa månader är att Håkan är otroligt lat och att han levererar dåligt. Han skyller på kollegor, företaget, produkterna och inte minst den helt inkompetenta ledningen. Jag har fått bra relationer med övriga på avdelningen och de framhäver att de uppskattar min ledarstil och lyhördhet samt att de känner att avdelningen börjar arbeta mer tillsammans mot tydliga mål. Deras största farhåga är att jag ska tvingas bort och ersättas av Håkan.

Håkan är utan tvekan den på förtaget som kan mest om produkterna och hanterar också de största kunderna. Han berättar gärna för allt och alla, både internt och externt, att företaget inte skulle klara sig utan honom.”

Hur ska jag hantera situationen?

Experterna (Daniel) svarar;
Tack för ditt mail och din fråga! Här kommer ett par råd som jag hoppas ska hjälpa dig.
Ta ett samtal med VD om dina upplevelser och hur du känner. VD och ledning är ju de som beslutat att de vill ha Dig och Din kompetens i organisationen. Du har fått ett tydligt ”förändringsmandat” av din ledning, vilket är en god förutsättning för att du ska lyckas med de förändringar du har tänkt genomföra. Ur ett förändringsledningsperspektiv kan man säga att du har mött ett tufft motstånd från en av dina medarbetare. Säkerställ att du uppbackning från ledningen och att det kan sluta med att Håkan måste lämna företaget. Var också tydlig att du vill hantera situationen och inte VD.
Nu krävs det mod, massor av mod. Du måste genomföra det svåra samtalet.

Boka in ett samtal med Håkan. Om det finns en HR funktion på företaget tar du med den personen alternativt tar in extern resurs. Se alltid till att genomföra detta samtal med tre personer inte två.
Du ska nu förklara för Håkan att ni ska hjälpa honom att hitta ett nytt jobb med bättre förutsättningar så att han kommer trivas bättre och i förlängningen må bättre. Eftersom han ofta är så negativ till företaget, ledningen och kollegorna så är det ju bättre att hitta något nytt och att hans attityd påverkar övriga organisationen negativt. För visst är det du vill Håkan?
Nu är någon av dessa två reaktioner vanligast;
Vanligast är utan tvekan att Håkan kommer bli chockad över det raka beskedet och säga att han inte alls vill sluta utan att han vill vara kvar. Guldläge för dig att återkoppla de förändringar som du vill ska ske. Viktigt i detta läge är att dokumentera dina ”krav” och boka in uppföljningsmöte.

Näst vanligast är att Håkan bekräftar att han vill byta jobb och att han inte längre trivs med de förändringar som skett sedan tidigare försäljningschefen lämnade för pension. Nästa steg blir då att boka in ett möte med ett externt företag som kan hjälpa till med omställning för Håkan.

Oavsett vilken av dessa två som sker så kommer du att uppnå en god effekt. Antingen så försvinner en person som påverkar företaget negativt eller så har du nu möjligheten att styra Håkan upp på banan igen med rätt attityd och rätt fokus. Bonus blir dessutom att du till övriga organisationen visar att du tar saker och ting på allvar och hanterar situationen direkt.

Anledningen till att du ska ha med en tredje person i rummet är om det blir reaktion nummer tre, vilken är högst ovanlig, ilska och raseri. Håkan flippar ur fullständigt, gapar och skriker, snudd på handgemäng… Då är det bara att avbryta mötet, försök med en paus först annars boka om! Släpp det inte! Var lugn och förklara att det inte går att föra ett resonemang och diskussion pga upprörda känslorna.

Lycka till! Det kommer att gå bra! Du kommer att ha ett lyckat möte!

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Hej Experterna!
Jag har precis bytt jobb och blivit chef för en ganska stor avdelning. Vi har mycket förändringar på gång och jag känner att jag kommer behöva jobba mycket med att stötta mina medarbetare i dem. Jag stötte på begreppet ”förändringsnära ledarskap” häromdagen och blev nyfiken på det. Så min fråga är – ”Hur utvecklar man ett förändringsnära ledarskap?
Mvh/Johan

Experterna (Daniel) svarar!

Hej Johan!
En fråga som säkerligen har lika många svar som det finns förändringsledare att svara på frågan.
Men för att ge mitt svar på frågan så skulle jag vilja lyfta fram några viktiga delar i ledarskapet som gör att organisationen blir mer förändringsbenägen och där individerna utvecklar sina bästa egenskaper.
Ta med följande delar som ledare;
Engagemang – inspirera till förändring genom att själv tydligt visa engagemang och delaktighet.
Involvera – låt hela organisationen vara med och både påverka och driva förändringen framåt då ökar sannolikheten för att lyckas.
Kommunicera – vikten i att lyssna mer än att prata, lyssna för att förstå din organisation och dess utmaningar istället för att lyssna för att försvara eller förklara.
Respektera– visa respekt och förståelse för att alla individer är olika och att alla har rätt att framföra sin åsikt och sina idéer och tankar.
Återkoppla – om man vill ha ett förändringsnära ledarskap där man vill ta vara på organisationens förslag, tankar och idéer så är kanske återkopplingen bland det viktigaste. Även om något inte går att genomföra, av en eller annan orsak, återkoppla då det. Ingen återkoppling kväver förändringsbenägenheten.

Misslyckanden måste få förekomma och ses som en del av resan av ständiga förändringar. Fokusera på det positiva och lär av misstagen. Tänk utanför boxen – våga sikta högt!
”Try a lot – Keep what works”
En annan viktig del i att skapa en förändringsbenägen organisation och ledarskap är att inte detaljstyra för mycket genom rutiner, instruktioner och policys. Om vi bygger verksamhetssystem med för mycket detaljer så motverkar vi enkelheten och smidigheten i ständiga förändringar. Det blir mycket mer komplicerat om det måste uppdateras en rutin, instruktion eller policy varje gång en förändring ska genomföras. ”Keep it simple”
När rutiner, instruktioner och policys skapas eller uppdateras behöver vi ställa oss frågan om texten motverkar framtida förändringar.

Kom ihåg! Den bästa förändringen är den som håller över tid!

Vill du ta del av fler intervjuer, artiklar och inlägg i ämnet, välkommen in hit:

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Fråga

Hej Fråga experterna!
Jag är chef för en funktion i ett mellanstort bolag. Företagets ledningsgrupp har nyligen fattat beslut om en omorganisation. Den innebär att två funktioner slås ihop, en läggs ner och en ny ska byggas upp. Totalt påverkas över 300 medarbetare av förändringen, många kommer byta både chef och kollegor. Nu till mitt problem – ledningsgruppen är sjukt oengagerade i förändringen, de har presenterat den nya organisationen på ett organisationsschema men har inte presenterat någon plan för hur det ska gå till. Vi funktionschefer har fått ett datum när det ska vara klart och förväntas sätta en plan. Då vi chefer påtalar att vi kommer behöva stöd från ledningsgruppen får vi svaret att ”det är ju inte en så stor grej, det här fixar ni”. Jag och mina funktionschefskollegor är frustrerade och jag funderar på hur jag ska få med mig ledningen.
Mvh David

Experterna (Catrin) svarar.
Hej David!
Jag förstår ditt problem och din frustration. Det här är ett vanligt problem för många företag, att ledningsgruppen inte riktigt förstår hur viktiga de är och därmed inte tar sitt ansvar. Jag ska vara ärlig och säga att ni står inför en ganska tuff uppgift – att genomföra förändringen utan stöd av er ledningsgrupp… men så klart ska ni försöka påverka… jag ska ge er några tips att fundera över.
Min erfarenhet är att bristande engagemang från ledningsgrupper bottnar i en okunskap om förändringsarbete, vad som faktiskt krävs för att genomföra en lyckad förändring. Det är inte ofta jag mött arrogans eller motvilja från ledningsgrupper.

• Jag skulle börja med att försöka påverka ledningsgruppen lite informellt, prata om förändringen, berätta att du tror att förändringen uppfattas som stor och att många är oroliga. Berätta vad du tror är viktigt för att ni ska lyckas. Har du några case att referera till, gör det. Har ni ev någon annan förändring som tidigare har misslyckats, referera till den.

• Berätta att du vet att ledningsgruppen kommer vara viktig, att de är kanske de viktigaste personerna för att verkligen få det att hända. Föreslå att ni har korta avstämningsmöten där ni avrapporterar progress, få med dem i arbetet.

• ”Money talks” som man säger – gör ett business case och påvisa vad det kostar med en dålig förändring. Det finns en del generella siffror som säger att produktiviteten vid stora omorganisationer minskar med 10-20 %.. gör om det i pengar och jag lovar att ett och annat ögonbryn kommer höjas. Tala om att med hjälp av att hantera förändringen på ett bättre sätt (med hjälp och samarbete med ledningsgruppen) så kommer ni att spara pengar. Det är ibland svårt att räkna och föra ekonomiska resonemang i sådana här sammanhang, men gör det, våga räkna ”hypotetiskt”. Det har jag gjort många gånger och fått till jättebra diskussioner att jobba vidare från.

• Jag antar att din chef sitter i ledningsgruppen – ställ krav på den personen. Tala om att du behöver rätt förutsättningar för att kunna genomföra förändringen.

Jag hoppas att dessa tips kan hjälpa dig och dina chefskollegor vidare i arbetet. Det tar lite tid ibland att få med sig alla i båten..ha tålamod, ibland är tiden en god vän i förändringsarbete.
Hoppas att svaret är till hjälp!

Med vänlig hälsning/ Catrin

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Hej Experterna!

Vi ska byta affärssystem på vårt företag och jag tillhör projektgruppen som ska driva detta i hamn. Jag har aldrig gjort detta förut! Vad behöver jag tänka på? Vilka fallgropar finns? Ska jag driva detta som ett förändringsprojekt?

Vårt företag har 150 anställda och omsätter ca 350 mSEK. Vi är lönsamma och har mycket stark orderstock och organisationen är redan ganska ansträngd och många jobbar mycket övertid för att hinna med det dagliga operativa.

Experterna (Daniel) svarar!

Hej!

Att byta ett affärssystem är ett mycket resurskrävande och kostsamt projekt. Min erfarenhet är att resursbehovet alltid underskattas och att tidsramen för test och validering aldrig finns tillräckligt av.

Jag tycker absolut att detta ska drivas som ett förändringsprojekt, det är en mycket stor (läs gigantiskt) förändring som dessutom påverkar företagets alla delar och dessutom flertalet av företagets intressenter (kunder, leverantörer etc)

Förutom självklarheten i en väl genomarbetad projektplan och förutsättningar för både mjuk- och hårdvara som givetvis måste vara på plats så fokuserar jag nedan på tipsen kring övriga organisationen.

När det gäller data som ska transfereras så gäller alltid regeln – ”Skit in – skit ut”

Kanske måste det göras viss bearbetning innan data skickas in i det nya affärssystemet! Här skulle jag vilja framhäva vikten i att göra ett bra grundjobb, det har ni tillbaka många gånger om!

Det är av största vikt att involvera medarbetarna som ska arbeta dagligen med det nya affärssystemet, dels för att få dem engagerade och motiverade men också för att få feedback på prestandan i systemet gällande alla de små detaljerna som inte beskrivs i ett övergripande processflöde. Att köra igenom ett affärssystemsbyte på management nivå är att be om ett misslyckande

Några tips:

  • Förklara varför ni gör bytet! Vad är syftet och hur kan det hjälpa företaget framåt! Fokusera på de positiva delarna!
  • Involvera alla avdelningar för att skapa förståelse för hela processflödet
  • Varje avdelning behöver veta (och förstå) processerna innan och efter för att flödet ska kunna arbeta effektivt
  • Glöm inte kunderna! Kommunicera ofta och be om deras uppmärksamhet på felaktigheter så ni kan rätta till eventuella fel innan de når kunden. Samma sak gäller även leverantörerna
  • Utbilda personalen! Tid för frågor! Tid för öppna samtal och diskussioner! Integrerade krossfunktionella samtal mellan avdelningar och funktioner
  • Framhäv och stå fast vid de positiva effekterna
  • Ha en kontaktyta på företaget som för logg över alla problem, frågor, etc. Personen ska ha kontakten med affärssystemsleverantörens konsulter och kommer även kunna klassificera och prioritera ärenden. Detta kommer effektivisera och minimera era kostnader för löpande konsultkostnader genom implementationens andra del.
  • Aktivera ledningen! Intresse och engagemang från ledningen måste finnas! Visa er löpande i förändringen!

Tills slut är det bra att sätt en sluttid för att ”skylla på och gnälla på det nya affärssystemet” därefter är det bara att gilla läget och acceptera. Utan sluttid kommer det troligen att fortsätta.

Positiv ledning ger positiva effekter och en smidig implementation!

Lycka till med implementeringen!

Hälsar Experterna (Daniel)!

Vill du ta del av fler intervjuer, artiklar och inlägg i ämnet, välkommen in hit:

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

 

Det här inlägget är en fortsättning på historien från en tidigare fråga vi fick. (namnen är påhittade)

Kort summering DEL 1.
För ett antal veckor sedan fick jag (Daniel) en fråga från en ledsen och frustrerad chef, Johan. Han var ny chef på ett medelstort svenskt bolag och fick uppleva det värsta motståndet man kan tänka sig som ny chef. En av hans medarbetare, Håkan motsatte sig allt han gjorde och spred missnöje bland kollegor. Det visade sig att Håkan ansåg att han skulle fått Johans jobb och gjorde allt för att motarbeta honom. Jag gav Johan ett antal tips att göra för att ta tag i situationen. Summerat kan man säga att jag i princip rådde honom att be personen sluta på företaget. Nu har jag fått återkoppling från Johan om hur samtalet gick och vad som hände sedan..läs den spännande fortsättningen nedan. Vill du läsa hela det första inlägget före så finns det längre ner i texten. (under rubriken Del 1.)

DEL 2 – Uppföljningssamtal – Hur gick det för Johan och Håkan?
3 veckor efter samtalet ringde Johan mig igen för att återkoppla.
Kan meddela att det gick över förväntan bra. Johan bokade in ett möte med Håkan och deras personalchef.
Johan konfronterade Håkan med uppgiften om att de skulle hjälpa honom att hitta ett nytt jobb. Johan la sakligt och tydligt fram hans upplevelser och känslor över Håkans beteende och agerande.
Håkan blev minst sagt överraskad över den raka feed-backen som framfördes genom främst jag-budskapet. Det var som att vända en hand. Håkan ville ju egentligen inte alls sluta, han hade jobbat där så länge, hade så mycket kunskap och trivdes bra med både företaget och kollegorna. Besvikelsen över att han inte fått det jobb som han tyckte han blivit lovad kom upp för diskussion och svaret blev onekligen oväntat. Håkan insåg tidigt att Johan skulle lyckas bättre med ett annat ledarskap där involvering och delaktighet fick spela stor roll istället för ett ledarskap där hierarki och auktoritet skulle dominera. Stoltheten kunde han ju inte bara släppa och utan vilja att erkänna sig besegrad så Håkan tog till den enda metod som kvarstod – underminera och förstöra för att få honom ur vägen. Håkan trodde aldrig han skulle bli konfronterad och att företaget skulle vara beredda att släppa honom, han var ju den person som kunde allt om företaget, verksamheten och produkterna.
Johan framförde tydligt till Håkan vad som måste förändras i hans arbetssätt, attityd och fokus för att det fortsatt ska finnas en framtid för Håkan inom företaget. Det positiva var att Håkan mycket väl kunde både förstå och ta till sig de förändringar som behövde genomföras.
Efter avslutat möte tog Håkan Johan åt sidan och sa följande – ”Jag vill att du ska veta att innan du började, innan jag träffat dig, hade jag redan bestämde mig för att jag inte skulle gilla dig Johan! Du tog det jobb jag ville ha och jag ville hämnas på företaget genom att låta det gå ut över dig”
Jag tyckte inte om det jag gjorde för jag insåg tidigt din kompetens och vilka fantastiska egenskaper du skulle tillföra företaget. Det var jävligt dåligt gjort jag inser det.
Jag trodde aldrig du skulle våga göra det du gjorde idag! Jag är imponerad och du har min fulla respekt. Du kan räkna med att jag kommer göra allt jag kan för att vi ska lyckas tillsammans! Räkna in mig i teamet! ”

Det finns en stor förhoppning att detta kommer lyckas. Alla parter är överens om vad som är det viktigaste fokuset och vad vi ska ha för attityd.
Uppföljning om hur det går efter mötet kommer om ett antal veckor!
Så vad blir då rådet och lärdomen här… Våga! Ha mod! Konfrontera! Påvisa fakta! Behåll lugnet.
Konfrontera. Det löser sig inte själv, det blir oftast bara värre.

Del 1
Hej Experterna!
Jag började ett nytt jobb som försäljningschef på ett medelstort svensk företag för 8 månader sedan. Nu behöver jag er hjälp med en situation som jag är osäker på hur jag ska hantera.
Avdelningen består av 15 medarbetare. Jag blev externt rekryterad av ledningen på företaget för att de ville ha en nytändning inom avdelningen, ett nytt ledarskap och nya idéer in i bolaget. Min företrädare har gått i pension efter nästan 30 år i företaget.

Nu till mitt problem.
Det har kommit till min kännedom att en mina medarbetare (jag kallar honom Håkan) jobbade väldigt nära den tidigare pensionerade försäljningschefen och var mer eller mindre lovad att få jobbet när han gick i pension. Dessa två hade en tydlig översittarjargong och en attityd mot övriga avdelningen som var urusel vilket i sin tur skapade mycket osäkerhet och hög personalomsättning. Rekryteringen sköttes via en extern rekryteringsfirma och Håkan sökte också tjänsten och var dessutom så säker på att han skulle få jobbet att han berättade det för alla på avdelningen. Han fick inte jobbet. Jag fick jobbet. Håkan gör nu allt han kan för att underminera mig. Han ifrågasätter mig ständigt, gärna offentligt i avsikt att få mig att framstå som inkompetent och okunnig på företagets produkter. Han är också elak mot övriga kollegor och spyr galla över vilket skitföretag de jobbar på.
Min upplevelse efter dessa månader är att Håkan är otroligt lat och att han levererar dåligt. Han skyller på kollegor, företaget, produkterna och inte minst den helt inkompetenta ledningen. Jag har fått bra relationer med övriga på avdelningen och de framhäver att de uppskattar min ledarstil och lyhördhet samt att de känner att avdelningen börjar arbeta mer tillsammans mot tydliga mål. Deras största farhåga är att jag ska tvingas bort och ersättas av Håkan.

Håkan är utan tvekan den på förtaget som kan mest om produkterna och hanterar också de största kunderna. Han berättar gärna för allt och alla, både internt och externt, att företaget inte skulle klara sig utan honom.”

Hur ska jag hantera situationen?

Experterna (Daniel) svarar;
Hej!
Tack för ditt mail! Här kommer ett par råd som jag hoppas ska hjälpa dig.
Ta ett samtal med VD om dina upplevelser och hur du känner. VD och ledning är ju de som beslutat att de vill ha Dig och Din kompetens i organisationen. Du har fått ett tydligt ”förändringsmandat” av din ledning, vilket är en god förutsättning för att du ska lyckas med de förändringar du har tänkt genomföra. Ur ett förändringsledningsperspektiv kan man säga att du har mött ett tufft motstånd från en av dina medarbetare. Säkerställ att du uppbackning från ledningen och att det kan sluta med att Håkan måste lämna företaget. Var också tydlig att du vill hantera situationen och inte VD.
Nu krävs det mod, massor av mod. Du måste genomföra det svåra samtalet.

Boka in ett samtal med Håkan. Om det finns en HR funktion på företaget tar du med den personen alternativt tar in extern resurs. Se alltid till att genomföra detta samtal med tre personer inte två.
Du ska nu förklara för Håkan att ni ska hjälpa honom att hitta ett nytt jobb med bättre förutsättningar så att han kommer trivas bättre och i förlängningen må bättre. Eftersom han ofta är så negativ till företaget, ledningen och kollegorna så är det ju bättre att hitta något nytt och att hans attityd påverkar övriga organisationen negativt. För visst är det du vill Håkan?
Nu är någon av dessa två reaktioner vanligast;
Vanligast är utan tvekan att Håkan kommer bli chockad över det raka beskedet och säga att han inte alls vill sluta utan att han vill vara kvar. Guldläge för dig att återkoppla de förändringar som du vill ska ske. Viktigt i detta läge är att dokumentera dina ”krav” och boka in uppföljningsmöte.

Näst vanligast är att Håkan bekräftar att han vill byta jobb och att han inte längre trivs med de förändringar som skett sedan tidigare försäljningschefen lämnade för pension. Nästa steg blir då att boka in ett möte med ett externt företag som kan hjälpa till med omställning för Håkan.

Oavsett vilken av dessa två som sker så kommer du att uppnå en god effekt. Antingen så försvinner en person som påverkar företaget negativt eller så har du nu möjligheten att styra Håkan upp på banan igen med rätt attityd och rätt fokus. Bonus blir dessutom att du till övriga organisationen visar att du tar saker och ting på allvar och hanterar situationen direkt.

Anledningen till att du ska ha med en tredje person i rummet är om det blir reaktion nummer tre, vilken är högst ovanlig, ilska och raseri. Håkan flippar ur fullständigt, gapar och skriker, snudd på handgemäng… Då är det bara att avbryta mötet, försök med en paus först annars boka om! Släpp det inte! Var lugn och förklara att det inte går att föra ett resonemang och diskussion pga upprörda känslorna.

Lycka till! Det kommer att gå bra! Du kommer att ha ett lyckat möte!

Vill du ta del av fler intervjuer, artiklar och inlägg i ämnet, välkommen in hit:

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

 

Fråga

Hej! Jag är projektledare och har precis blivit ansvarig för en förändring på mitt jobb. Vi ska implementera ett nytt affärssystem och i samband med det ändra våra arbetssätt ganska drastiskt. I mitt uppdrag ingår även att ansvara för förändringsledning och kommunikation. Nu skulle jag vilja ha tips kring hur jag skapar en bra kommunikation i arbetet. Tack på förhand! /Jenny

Experten svarar (Catrin)

Hej Jenny! Vad kul och grattis till uppdraget. Vad glad jag blir att ditt uppdrag även innehåller förändringsledning, det kommer öka era chanser att lyckas i arbetet!

Min erfarenhet är att hur man väljer att arbeta med kommunikation kring en förändring har avgörande betydelse för hur man kommer lyckas.  Jag tror aldrig jag har varit med om att projektgruppen vid utvärdering säger,    ” Vi kommunicerade för mycket”. Ofta kommunicerar man för lite, använder fel kommunikationskanaler och fångar inte alla intressenter.

Kommunikation är ett omfattande område, men jag ska ge dig ett par tips att tänka på!

Kommunikation vs Information

Det klassiska felet många gör när det kommer till kommunikation är att blanda ihop kommunikation och information. Jag har många gånger hört förändringsledare säga – ”Men vi har informerat 20 gånger och de har fortfarande inte förstått vad det är som ska göras”. Enkelt uttryckt är information enkelriktad, en person talar om för en annan person eller grupp någonting och går sedan därifrån. Kommunikation är dubbelriktad och betyder att man istället skapar en dialog tillsammans med personer eller grupper och tar ansvar för och möter de reaktioner som uppkommer. Jag vill även hävda att det i förändringssammanhang inte räcker att bara kommunicera, du som förändringsledare behöver även ta ansvar för att förankra att din kommunikation når fram. Du behöver ”ta kvitto” på att dina medarbetare har förstått genom att ställa följdfrågor, ha en diskussion etc.

Kärnbudskap och enkelhet i kommunikationen

Din uppgift som förändringsledare är att göra kommunikationen begriplig för de som berörs av förändringen. Det är en konst att göra det svåra enkelt. Alldeles för många presentationer jag har deltagit på har haft för mycket information och text i presentationerna. En tumregel är att ha som mål att aldrig visa mer än 5-10 bilder/slides på en presentation. (oavsett hur lång tid ni har på er)

Ett konkret tips från mig är att göra ett antal presentationsbilder som beskriver kärnbudskapet i förändringen. Gör till exempel ett par bilder som beskriver varför ni gör förändringen, en bild som beskriver vad som ska göras och en bild som beskriver hur det ska gå till. Bygg gärna en ”story” kring förändringen. Lägg tid på att få till visuellt snygga och tilltalande (och enkla) bilder. Använd sedan dessa hela tiden i er kommunikation.

Identifiera dina intressenter

En grundläggande förutsättning när du ska arbeta med kommunikation är att du är medveten om vilka som berörs av förändringen, vilka som är dina intressenter. Att identifiera dina intressenter gör du enklast i en intressentanalys (finns enkla excelmallar att använda) – fundera över vilka som berörs och hur de berörs.

Olika kommunikationskanaler

Att välja rätt kanal för kommunikation kan ha avgörande betydelse för hur kommunikationen uppfattas och når fram. Använd olika kanaler för olika typer av information. Blanda stormöten, mindre möten, ”one to one” möten mellan chef och medarbetare. Bestäm hur ni ska använda intranät och andra tillgängliga kommunikationsplattformar. Min erfarenhet är att man ska i möjligaste mån UNDVIKA MAIL som kommunikationskanal….

Gör en kommunikationsplan

Utifrån din intressentanalys gör du en kommunikationsplan. Använd de olika kommunikationskanalerna. Följande bör finnas med i en kommunikationsplan:

 

  • Till vem ska vi kommunicera?
  • Vad ska vi kommunicera?
  • Hur ska vi kommunicera?
  • Till vem ska vi kommunicera?
  • När ska vi kommunicera?

Repetera, repetera och repetera

Upprepning är kunskapens moder – är ett välkänt begrepp och fullt applicerbart när det gäller kommunikation. Vi människor behöver få höra saker flera gånger för att vi ska förstå, ta till oss kommunikationen och för att vi ska kunna åstadkomma en förändring. Olika personer tar till sig kommunikation olika snabbt och vissa föredrar mail och andra föredrar muntlig kommunikation och så vidare. Din uppgift som förändringsledare blir att tillgodose alla dessa behov. Du som förändringsledare kommer behöva repetera kommunikationen i flera kanaler och många gånger.

Till sist, ett stort lycka till med arbetet kring kommunikationen i projektet! Hoppas tipsen kommer till nytta! / Catrin

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det

https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

 

 

 

Fråga:
Hej! Jag är medarbetare på ett ganska stort internationellt bolag. Vi har mycket förändringar på gång, initiativ startas hela tiden så det är svårt att hålla kolla på alla. Varje förändring som ska göras blir ett projekt med en projektledare och projektgrupp. Medarbetare är med i referensgrupper. Själv är jag med i 5 st referensgrupper nu för olika förändringsinitiativ. Jag och mina kollegor börjar bli ”förändringströtta” med alla dessa pågående projekt och min fråga är, måste verkligen alla förändringar drivas som projekt? Tänk om förändringarna kunde drivas i den vanliga organisationen, jag tror vi skulle bli mindre förändringströtta då. Vad säger ni om det?

Experten svarar:
Hej! Vilken bra och relevant fråga. Jag ska göra mitt bästa för att svara och ge tips. Till din fråga om verkligen alla typer av förändringar behöver drivas i projekt så är mitt enkla svar NEJ, men också det beror på.
För att kunna svara på frågan måste vi bena ut vilken typ av förändring det gäller. Är det en stor förändring, till exempel byte av ett affärssystem, stor omorganisation etc som påverkar hela bolaget eller är det en mindre förändring av till exempel rutiner och arbetssätt på en enskild avdelning i bolaget. Sen finns det ett spann där emellan så klart. När det gäller stora förändringar som påverkar många personer är nog den bästa formen att driva det i någon form av projekt, det blir troligen för ineffektivt att inte göra det. Däremot måste man alltid fundera på hur linjeorganisation och medarbetare involveras även om det drivs i projektform. Utan involvering och delaktighet från linjeorganisation och medarbetare lyckas man sällan…
När det gäller mindre och kanske medelstora förändringar drömmer jag om att man inte ska behöva tillsätta projekt i tid och otid för att det ska bli gjort. Målet bör vara att medarbetare, ledare och chefer i linjeorganisationen kan identifiera, initiera och själva driva de förändringar och förbättringar som behöver göras. Hur ska man komma dit då? I grund och botten så gäller det att skapa en kultur som stöttar i förändring. Att det anses naturligt att hela tiden jobba med ständiga förbättringar och utveckling i det dagliga arbetet. Jobbar man naturligt med ständiga förbättringar blir troligen inte behovet av ”big bang” förändringar så stort är min övertygelse.
Jag själv är väldigt intresserad av det agila tänket kring förändringar. Med ett agilt förhållningssätt drivs förändringar i det dagliga arbetet av teamet/människorna som är närmast där förändringen ska ske. Jag och en kollega har gjort ett webinar om det för den som är nyfiken:
Här länken:

https://www.youtube.com/watch?v=yyGPBH6VwRU&feature=youtu.be

Ett annat hjälpmedel man kan använda sig av för att underlätta hur en förändring ska organiseras är den här modellen jag beskriver i min bok ”Att leda förändringar – så funkar det”

Jag önskar dig och dina kollegor ett stort lycka till med era förändringsarbeten framöver, hoppas att du har fått några matnyttiga tips du kan ta upp för diskussion på jobbet!

Med vänlig hälsning / Catrin

Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/

Fråga?
”Hej! Jag är mellanchef i ett medelstort företag med många förändringar på gång. Min upplevelse är att vi misslyckas gång på gång med vårt förändringsarbete. Vi uppnår inte de effekter vi tänker, personalen är missnöjd och jag som chef är frustrerad…
Varför tror ni att det är så många företag som hela tiden misslyckas med sina förändringsarbeten?”
Experten svarar
Det här är tyvärr en fråga jag ofta får. Att många liksom chefen bakom frågan känner en uppgivenhet kring förändringsarbete och att upplevelserna är mer misslyckade arbeten än lyckade…
Det finns förstås massor med förklaringar varför det går fel, men om jag ska lyfta fram ett antal områden som jag ändå tycker är dominerande faktorer i misslyckade förändringar är det dessa:
1. De som initierar förändringen och är ansvariga för den (oftast någon form av ledningsgrupp) underskattar hur stor påverkan förändringen har för de människor som påverkas av den. Ett affärssystembyte verkar ”på pappret” inte vara någon stor förändring, men när det kommer till implementering så visar sig att det innebär stora förändringar i arbetssätt och rutiner.
2. Inget tydligt syfte och mål med förändringen. De som initierar förändringen har kanske en klar bild av varför förändringen ska göras och vad som ska uppnås, men underskattar informationsövertaget som finns mellan dem och de som påverkas. Utan ett tydligt syfte och mål med förändringen saknas den viktiga kompassen som behövs för att alla ska förstå varför förändringen sker.
3. Ledningen står ej bakom – det är allt för vanligt med en osynlig ledning i förändringarna. Arbetet delegeras till en projektledare, förändringsledare eller chef som får ansvaret för att driva förändringen. Ledningen har som uppgift att tydligt visa att just den här förändringen är viktig, att den måste prioriteras och vara de som skapar förutsättningar och resurser.

Om dessa tre områden är de största anledningarna till misslyckade förändringsarbeten så blir ju ändå lösningen ganska enkel 😊!
1. Gör en ordentlig målgruppsanalys i början av arbetet. Analysera vilka som berörs av förändringen, hur de påverkas och när. Det skapar förutsättningar att inte underskatta hur stor påverkan blir på de som påverkas.
2. Formulera ett tydligt syfte och mål med förändringen. Dokumentera det på ett visuellt sätt och kommunicera det ofta.
3. Se till att det alltid finns en tydlig sponsor/beställare hos ledningen. Den personen är ansvarig för att de finns rätt förutsättningar för den som driver förändringen.

Hoppas att svaret är till hjälp! Med vänlig hälsning/ Catrin Brodin
Vill du läsa mer om att leda och lyckas med förändringar? Gå med i forumet Att leda förändringar – så funkar det
https://www.facebook.com/CatrinWayGroup/