fbpx

FÖRÄNDRINGSLEDNING 2.0

Tänk om, tänk nytt hur vi driver förändring!

I en omvärld där allting snurrar snabbare och snabbare och vi som individer och företag måste anpassa oss till nya saker och förutsättningar hela tiden måste vi tänka om och tänka nytt kring hur vi driver förändring. Efter att ha jobbat många år med förändringsarbete och med inspiration av det agila förhållningssättet har jag själv omvärderat, omprövat och testat nya arbetssätt för förändring. Inom vissa områden jobbar jag helt annorlunda idag mot för några år sedan. Här är en beskrivning av de områdena och vad jag gör annorlunda idag:

1. Från långsiktiga tidsplaner till kortare iterationer 

Jag ser ett behov av att jobba med planer med kortare tidshorisont. Att försöka planera aktiviteter för ett eller flera år framåt funkar inte längre när allt behöver gå fortare. Vi behöver ha en gemensam vision och mål för förändringen men planering av aktiviteter måste göras i kortare tidsperspektiv. Exakt hur långa iterationer (tidsspann) är individuellt men jag brukar inte rekommendera längre än tre månader, snarare 2-4 veckor. Det skapar ett fokus på att hela tiden göra de saker som är mest prioriterade.

2. Från förändringsledning som separat process till förändringsledning integrerat i befintliga processer

I många företag som jobbar aktivt med förändringsledning blir ofta det området en separat process, plan och del av projektet. Det viktiga arbetet med att få med sig människorna i förändringen kommer i skymundan för de mer ”tekniska eller funktionella” delarna som ska levereras. Det blir fel fokus och man tappar människorna i förändringen, det ökar risken för misslyckande. Lösningen är att fullt integrera förändringsledning i antingen projektplan (om förändringen drivs som ett projekt) eller i de befintliga processerna. Förändringsledaren (eller den som är utpekad som ansvarig för förändringsledningen) bör få större ansvar för hela förändringen och bör vara en given deltagare i de styrande forumen.

3. Från kommunikationsplaner till korta iterationer och involvering

Tiden är förbi då det fungerar att i början av en förändring lägga en kommunikationsplan för flera månader framåt. Dessutom är det inte längre möjligt att göra en plan där man kommunicerar till olika ”nivåer” i organisationen, (tex ledningsgrupp-chefer-ledare-medarbetare) en i taget. Det tar för lång tid,  förändringen behöver ske snabbare. Idag måste istället kommunikationen ersättas av en tydligare involvering av alla som berörs. De som ska genomföra förändringen är personer i organisationen och de måste tidigt med ”på banan” och få möjlighet att påverka förändringen. Här har vi mycket att lära oss från det agila arbetssättet.

4. Från att leda förändringsprojekt till att bygga förändringsförmåga

Jag skulle vilja påstå att de allra flesta förändringar ute på företag idag drivs i projektform och är ofta del av stora transformationsprogram. Det finns många fördelar med den formen men en nackdel när det kommer till förändringsarbetet är att förändringsledningen blir förknippad med själva projektet och när vi är klara förväntas alla gör enligt det ”nya” och man tappar ofta fokus när projektet stängs ner. Eftersom förändringar idag är ett normaltillstånd – ett ständigt flöde av nya saker som ska genomföras behöver vi istället tänka att vi måste bygga en förändringsförmåga i organisationen. Att hantera och leda förändring bör vara en kärnkompetens och en del av vår företagskultur och vårt ”DNA”. Våra utbildningar, processer och vårt ledarskap måste genomsyras av förmågan att leva och leda i förändring.

5. Från bara uppföljning av utfall till uppföljning av progress

Många företags stora akilleshäl i förändringsarbete är undermålig uppföljning av både målen men även uppföljning under själva förändringen. Det här är något som förvånar mig när jag är ute och jobbar i olika organisationer. Man gör ofta olika typer av förstudier, business case och budget, men det finns sällan en tydlig plan på vilka effekter man vill uppnå och än mindre hur de ska mätas över tid. I de fallen man har tydliga mätbara mål mäts bara själva utfallet. Tex mäts utfallet av målet på ökad försäljning, ökad medarbetarnöjdhet etc. Förändringsarbete och projekt tar vanligtvis ganska lång tid att genomföra. Allt från 6-månader till 3 år är vanligt. För att säkra att vi gör rätt saker under projektet/arbetet och öka sannolikheten måste vi mäta själva progressen. Med enkla uppföljningsmetoder i form av enkäter (finns idag bra enkla, digitala verktyg på marknaden) kan vi ta pulsen på projektet och följa upp att själva förändringen går framåt.

Jag hoppas att jag har väckt din nyfikenhet och att vi tillsammans kan diskutera hur framtidens förändringledning måste se ut för att möta de utmaningar vi som individer och företag möter.

Är du intresserad av att lära dig en modern metod för att driva förändring? I boken ”Strategiacceleration” beskriver jag och Ulf Arnetz en framgångsrik metod som till stor del innehåller det jag har beskrivit ovan.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Liknande artiklar

Stäng meny
×
×

Kundvagn

Nyhetsbrev

Prenumerera på vårt nyhetsbrev – få kunskapstips, erbjudanden och inspiration.